Entscheider auf Zeit setzen Veränderungen durch

Die wirtschaftlichen Verwerfungen der letzten Jahre haben in Deutschland nicht nur zu einem großem Verlust an Arbeitsplätzen geführt, sondern auch einen starken Abbau von Führungskräften – auch in mittelständischen Unternehmen – mit sich gebracht. Zur Überbrückung von Vakanzen und Engpasssituationen oder zur raschen und nachhaltigen Beseitigung von Schwachpunkten, die z.B. im Zuge eines Ratingprozesses erkannt wurden, werden zunehmend auch in mittelständischen Unternehmen Führungskräfte als Management Ressource auf Zeit eingesetzt.

Interim Manager sind freiberuflich tätig und arbeiten auf Basis eines Dienstvertrages für einen begrenzten Zeitraum in Linienfunktion eines Unternehmens. Sie verfügen über spezifische Erfahrungen aus einer Funktion, z.B. als Geschäftsführer oder Sanierer, als Vertriebs- und Marketingleiter oder Controller oder in einer bestimmten Branche. Interim Manager sind ausgesprochen erfolgsorientiert, da sie von ihrer Reputation als schnelle und effiziente Problemlöser leben. Sie besitzen die notwendige unternehmerische Einstellung, um sich mit den Interessen „ihres“ jeweiligen Unternehmens vollständig identifizieren zu können. Als Linienmanager auf Zeit sind sie unabhängig von internen Abhängigkeiten oder „Seilschaften“ und daher in ihrem Urteil frei. Interim Manager müssen ausgeprägte Führungseigenschaften aufweisen, um Entscheidungen und manchmal unangenehme Maßnahmen in der Unternehmensorganisation effizient durchsetzen zu können.

Typische Einsatzgebiete
Häufig stehen die Überbrückung von personellen Vakanzen, etwa durch den kurzfristigen Ausfall eines Managers, oder die kurzfristige Ergänzung von Fachkompetenz und Know-how bei plötzlich auftretenden Problemen im Vordergrund. In der Praxis ist die Krisenbewältigung die vordringliche Aufgabenstellung für Interim Manager, z.B. kurzfristige Geschäftsaktivierung oder Beseitigung von Ertrags- und Liquiditätsproblemen, Sanierung bzw. Turnaround oder spezifisches Projekt Management, z.B. Aufbau von Märkten oder Implementierung von Führungssystemen. Diese Krisensituationen müssen durch schnelles Handeln rasch gelöst werden, um Schaden im Markt bei Kunden, Lieferanten oder Kapitalgebern zu vermeiden und bei Führungskräften oder Mitarbeitern Unsicherheiten und Motivationsverluste nicht erst aufkommen zu lassen. Da das im Unternehmen vorhandene Management mitverantwortlich für die entstandene Krise ist, können häufig nur externe Interim Manager glaubwürdig und effizient einen wirksamen Beitrag zur schnellen Krisenbewältigung leisten. Bei Nachfolgesituationen können Interim Manager begleitend als Coach wirken, wenn neue Führungskräfte oder Unternehmensnachfolger möglichst rasch im Unternehmen etabliert werden müssen.

Situation und Problemstellung bestimmen Erfahrungsprofil, Zeitdauer und Intensität für den Einsatz eines Interim Managers. Diese können reichen von Kurzeinsätzen (bis zu drei Monate) bis zu einem Jahr oder länger. Typische Einsätze umfassen sechs bis neun Monate mit unterschiedlicher Intensität. Häufig bedeutet Interim Management zunächst Vollzeit-Einsatz mit einem Arbeitstag von zwölf bis vierzehn Stunden, der nach einer gewissen Laufzeit auf einen Teilzeit-Einsatz, einige Tage pro Woche, zurückgefahren wird.

Erfahrung und Einsatzdauer bestimmen die überschaubaren Kosten für den Einsatz eines Interim Managers, denn der entscheidende Vorteil für seinen Einsatz besteht eben darin, dass keine zusätzlichen Fixkosten-Blöcke aufgebaut werden und keine Sozialkosten anfallen. Die sonst üblichen hohen Rekrutierungs- oder Trennungskosten für angestellte Manager entfallen. Die Tagessätze von Interim Managern sind abhängig von der Zeitdauer des Einsatzes (kürzere Einsätze führen zu höheren Tagessätzen) und reichen von 750 bis zu 2 500 Euro zuzüglich Spesen.

Im Folgenden einige konkrete Beispiele für den Einsatz eines Interim Managers:
Überbrückung einer Vakanz in der Geschäftsleitung Vertrieb/Marketing: Ein bekannter deutscher, national und international agierender Wäschehersteller musste die vorübergehende Vakanz in der Geschäftsleitung Vertrieb/Marketing kurzfristig überbrücken und setzte dafür einen Interim Manager mit entsprechendem Erfahrungsprofil aus der Textilindustrie ein. Nach einer kurzen Bestandsaufnahme innerhalb von vierzehn Tagen wurde von ihm ein Konzept formuliert und in Abstimmung mit den Gesellschaftern umgesetzt. Nach neun Monaten wurde die Gewinnschwelle erreicht, u.a. durch höhere Umsätze durch neue Produktlinien, Anpassung der Sachkosten und Straffung des Sortiments.

Kurzfristige Verbesserung der Lieferfähigkeit: Ein konzerngebundenes Unternehmen der Haarkosmetik mit einem starken Wachstum und einem Exportanteil von 45 Prozent lief Gefahr, seine Glaubwürdigkeit bei nationalen und internationalen Kunden als liefertreues Unternehmen zu verlieren und engagierte einen Interim Manager zur kurzfristigen Bereinigung des Problems. Nach bereits vier Monaten gelang es dem Interim Manager, den Auftragsstau aufzulösen, was nationale und internationale Vertriebsorganisationen und ihre Kunden honorierten. Entscheidend für die Ergebnisse waren die bessere Nutzung der Lagerkapazität und die Leistungssteigerung in der Kommissionierung sowie die Einführung einer weiteren Schicht in der Produktion und eines EDV-gestützten Produktionssteuerungssystems – gegen den anfänglich massiven Widerstand des Produktionsleiters. Die Einkaufsabteilung wurde mit der Maßgabe Bestandssicherheit, Termintreue und Wirtschaftlichkeit neu ausgerichtet. Darüber hinaus wurde das Sortiment mit Einbeziehung von Verkaufs- und Marketingleiter um die Hälfte gestrafft.

Sanierung eines Geschäftsbereichs: Der Vorstand eines bedeutenden deutschen Anbieters in der Baustoffzulieferindustrie war nicht mehr bereit, in einem strategischen Geschäftsbereich des Konzerns die seit Jahren unbefriedigenden Umsatz- und Ertragszahlen hinzunehmen. Er beauftragte daher einen Interim Manager mit der Zielsetzung Sanierung und Neuausrichtung dieses Geschäftsbereichs innerhalb eines Jahres. Der Interim Manager führte den Geschäftsbereich mit Personal- und Ergebnisverantwortung und berichtete direkt an den zuständigen Vorstand des Konzerns. Es gelang ihm, den Geschäftsbereich auf dem deutschen Markt und im Konzern, insbesondere bei den ausländischen Tochtergesellschaften, neu zu positionieren und – trotz eines nicht vorhandenen Auftragsbestandes – die vorgegebenen Umsatz- und Deckungsbeitragsziele zu erreichen. Wesentliche Erfolgsfaktoren waren die von neuen Kunden und Kooperationspartnern bzw. die Revitalisierung der Geschäftsbeziehung zu bestehenden Kunden im In- und Ausland sowie die Entwicklung und Einführung neuer Produkte. Zur Verbesserung des operativen Ergebnisses wurden von ihm mit Lieferanten Kosteneinsparungen erzielt.