Personalsorgen bleiben für die Nürnberger Klinkhammer Gruppe auch bei dem derzeitigen Arbeitsmarkt kein Fremdwort. Von den 180 Bewerbern, die sich jüngst auf eine IT-Stelle bewarben, kam nur einer in die engere Wahl. „Die Qualität lässt durchaus zu wünschen übrig“, sagt Firmengründer und Senior-Chef Adolf Klinkhammer. Auch bei den Azubis läuft nicht immer alles glatt. Zwei der acht Lehrstellen konnten im vergangenen Jahr nicht besetzt werden. Ein Anwärter trat kommentarlos seine Stelle nicht an, ein zweiter sagte so kurzfristig ab, dass nur mit viel Aufwand noch für Ersatz gesorgt werden konnte. Der Spezialist für innerbetriebliche Logistik plant und baut Förderanlagen, Lager- und Produktionslogistik-Systeme und beschäftigte zuletzt konstant 140 Mitarbeiter und sieht sich als die Nr. 10 im deutschen Markt.
Nach einem verhaltenem Geschäftsjahr 2003, in dem der Umsatz in einem schwierigen Umfeld bei 21 Mio. Euro verharrte, soll in diesem Jahr ein Plus von „mindestens zehn Prozent“ herausspringen, gibt der Sohn des Firmengründers und Mitgeschäftsführer, Frank Klinkhammer, die Marschrichtung vor. Zur Jahresmitte habe man bereits das Auftragsniveau des gesamten Vorjahres zu drei Vierteln erreicht. Man schreibe weiterhin „gute, schwarze Zahlen“.
Zu den Referenzen gehören beispielsweise das Herzogenauracher Hochregallager von Puma, die neue Lagerlogistik des Logistik Center Nürnberg von DaimlerChrysler oder die BobbyCar-Fertigung der Fürther Spielzeugfabrik BIG. Allerdings, so räumte der Seniorchef ein, werde derzeit spürbar weniger in neue Logistikzentren auf der grünen Wiese investiert. Stattdessen gehe der Trend eher in Richtung Sanierung und Ausbau von bereits bestehenden Großanlagen. Außerdem werde an der Preisfront gekämpft wie nie zuvor. Selbst unterschriftsreife Verträge seien Klinkhammer schon mal mit weiteren Abschlägen vor der Nase weggeschnappt worden. Vor fünf Jahren hätte man Aufträge zu den jetzigen Konditionen einfach abgelehnt.
Um die Wettbewerbs- und Preisfähigkeit zu erhalten, wurde der Wertschöpfungsanteil innerhalb der Gruppe gezielt von 40 auf über 60 Prozent erhöht. Durch dieses Insourcing sei man besser in der Lage, beim Preiskampf mitzuhalten. „Von unseren Kernkompetenzen geben wir nichts mehr aus der Hand.“ Außerdem ist jede Anlage letztlich ein Unikat, das mit einer eigenen Mannschaft effizienter abgewickelt werden könne.
Der Löwenanteil des Geschäfts stammt nach wie vor aus Deutschland, nur fünf Prozent kommen aus dem sich gut entwickelnden englischen Markt. Nun sollen Österreich, Slowenien und Kroatien intensiv angegangen werden, um den Auslandsanteil auf über zehn Prozent anzuheben. Für den weiteren Erfolg soll auch eine im vergangenen Jahr gegründete Serviceeinheit sorgen, die 365 Tage im Jahr für die Kunden bereitsteht. Am reibungslosen Betrieb manch einer Förderanlage hänge oftmals das unternehmerische Schicksal eines Kunden. Deshalb gebe es auch keine starre Arbeitszeitregelung, sondern die Kunden legen letztlich Dauer und Zeitpunkt fest – egal ob es nachts oder sonntags ist.
tt.
Nach einem verhaltenem Geschäftsjahr 2003, in dem der Umsatz in einem schwierigen Umfeld bei 21 Mio. Euro verharrte, soll in diesem Jahr ein Plus von „mindestens zehn Prozent“ herausspringen, gibt der Sohn des Firmengründers und Mitgeschäftsführer, Frank Klinkhammer, die Marschrichtung vor. Zur Jahresmitte habe man bereits das Auftragsniveau des gesamten Vorjahres zu drei Vierteln erreicht. Man schreibe weiterhin „gute, schwarze Zahlen“.
Zu den Referenzen gehören beispielsweise das Herzogenauracher Hochregallager von Puma, die neue Lagerlogistik des Logistik Center Nürnberg von DaimlerChrysler oder die BobbyCar-Fertigung der Fürther Spielzeugfabrik BIG. Allerdings, so räumte der Seniorchef ein, werde derzeit spürbar weniger in neue Logistikzentren auf der grünen Wiese investiert. Stattdessen gehe der Trend eher in Richtung Sanierung und Ausbau von bereits bestehenden Großanlagen. Außerdem werde an der Preisfront gekämpft wie nie zuvor. Selbst unterschriftsreife Verträge seien Klinkhammer schon mal mit weiteren Abschlägen vor der Nase weggeschnappt worden. Vor fünf Jahren hätte man Aufträge zu den jetzigen Konditionen einfach abgelehnt.
Um die Wettbewerbs- und Preisfähigkeit zu erhalten, wurde der Wertschöpfungsanteil innerhalb der Gruppe gezielt von 40 auf über 60 Prozent erhöht. Durch dieses Insourcing sei man besser in der Lage, beim Preiskampf mitzuhalten. „Von unseren Kernkompetenzen geben wir nichts mehr aus der Hand.“ Außerdem ist jede Anlage letztlich ein Unikat, das mit einer eigenen Mannschaft effizienter abgewickelt werden könne.
Der Löwenanteil des Geschäfts stammt nach wie vor aus Deutschland, nur fünf Prozent kommen aus dem sich gut entwickelnden englischen Markt. Nun sollen Österreich, Slowenien und Kroatien intensiv angegangen werden, um den Auslandsanteil auf über zehn Prozent anzuheben. Für den weiteren Erfolg soll auch eine im vergangenen Jahr gegründete Serviceeinheit sorgen, die 365 Tage im Jahr für die Kunden bereitsteht. Am reibungslosen Betrieb manch einer Förderanlage hänge oftmals das unternehmerische Schicksal eines Kunden. Deshalb gebe es auch keine starre Arbeitszeitregelung, sondern die Kunden legen letztlich Dauer und Zeitpunkt fest – egal ob es nachts oder sonntags ist.
tt.
