Wenn Unternehmen in Krisen geraten und umsteuern müssen, hängt viel vom Einsatz der Mitarbeiter ab. Wie kommuniziert man die notwenigen Veränderungen professionell? Von Susanne Bohn
Wenn die Umsätze einbrechen, die Produkte veraltet sind oder Betriebsteile unrentabel arbeiten, führt kein Weg an Veränderungen vorbei. Dann ist es die vorrangige Aufgabe von Führungskräften, das Unternehmen gegen alle Widerstände, Konflikte und Krisen hindurch wieder zum Erfolg zu führen. Ob das gelingt, hängt im Wesentlichen vom Führungsverhalten und von der zielgerichteten Kommunikation ab.
Ein Beispiel: Bei einem mittelständischen inhabergeführten Produktionsunternehmen, das seit über 50 Jahren erfolgreich Automatisierungslösungen für die Automobil-, Druck- und Bekleidungsindustrie herstellt, brechen die Geschäfte mit dem umsatzstärksten Kunden ein. Die Geschäftsführung erkennt, dass eine strategische Neuausrichtung dringend nötig ist, womit ein fast kompletter Umbau der Unternehmensstruktur verbunden sein wird. Die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter sind seit vielen Jahren im Unternehmen beschäftigt und ziemlich erfolgsverwöhnt. Eine schlechte wirtschaftliche Lage des Unternehmens hat bisher keiner erlebt, geschweige denn Restrukturierung oder gar eine Bedrohung ihres Arbeitsplatzes. Sie fühlen sich sicher unter dem Schutz des „Patriarchen“, der in den letzten 30 Jahren die Firma souverän geführt hat. Veränderungen gab es bisher kaum, Unternehmensgründungen in Indien, Brasilien und China haben die meisten Beschäftigten am Hauptstandort nur am Rande betroffen. Hauptkunden werden vor allem Unternehmen der Bekleidungsindustrie in den Schwellenländern sein. Wie kann in diesem Fall ein mittelständischer Unternehmer ad hoc aus seinen Führungskräften Veränderungsprofis machen?
Um die gesamte Belegschaft möglichst schnell ins Boot zu holen und zeitraubende Diskussionen und Gerüchte zu vermeiden, gilt es zu Beginn, reinen Wein einzuschenken und die Notwendigkeit der angestrebten Veränderungsmaßnahmen gegenüber allen Beteiligten klar zum Ausdruck zu bringen. Ein weiterer wichtiger Schritt besteht darin, mit den Mitarbeitern, die für das Veränderungsvorhaben maßgeblich sind, die strategischen Hauptfelder zu definieren und davon abgeleitet klare Ziele zu formulieren. Die Umsetzungsarbeit wird erleichtert, wenn die betroffenen Mitarbeiter bereits bei der Ausarbeitung von konkreten Veränderungsschritten mitarbeiten können, daher ist Einbeziehung und Gewährung von Handlungsfreiräumen als Grundprinzip sehr zu empfehlen.
Kommunikationsinstrumente
Ein wichtiger Garant für das Gelingen ist eine Projektleitung, die auf Veränderungsprozesse spezialisiert und in der Lage ist, sowohl Management-Teams als auch Mitarbeitergruppen zu moderieren. Bedeutsam ist auch die Zusammenarbeit und Abstimmung mit der Personalabteilung und der Unternehmenskommunikation, die beispielsweise ein Kommunikationskonzept entwickeln können. Wichtige Aktivitäten der internen Kommunikation sind u.a. Mitarbeiterversammlungen, Rund-Mails, Intranet, Einzelgespräche und Runden mit der Unternehmensleitung.
Die besondere Herausforderung an Führungskräfte in Veränderungsprozessen ist es, den Mitarbeitern die nötige Sicherheit und Orientierung zu vermitteln – selbst dann, wenn sogar die eigene Position bei einer Umstrukturierung gefährdet erscheint. Die Entscheidungsträger müssen Information und Kommunikation zur Chef-Sache machen, die nur bis zu einem gewissen Grad delegiert werden kann. Professionelle Kommunikation ist bei zahlreichen Gelegenheiten gefragt: Bei Veränderungsprozessen bleiben Konflikte nicht aus, die in Gesprächen geregelt werden müssen. Auch die Moderation von emotionsgeladenen Abteilungsbesprechungen oder souveräne Reden vor den Mitarbeitern sind Anforderungen an die Führungskräfte.
Vorgesetzte brauchen deshalb nicht nur hohe Fachkenntnisse, sondern auch emotionale Intelligenz. Sie müssen die Betroffenheit ihrer Mitarbeiter erkennen und darauf eingehen können: Der eine scheut sich vor neuen Aufgaben, der andere leidet unter der unangenehmen Vorstellung, sein vertrautes Team verlassen zu müssen. Hier helfen Geduld und psychologisches Geschick, nur dann fühlen sich die Mitarbeiter geschätzt und bringen weiterhin verlässlich die gewohnte Leistung.
Die Unternehmensleitung ist immer das Vorbild Nummer eins, deren Aufgabe es ist, den Führungskräften auf der mittleren Führungsebene Klarheit und Orientierung für ihr Handeln zu geben. Diese werden damit ihrerseits in die Lage versetzt, souverän und zielgerichtet ihre Mitarbeiter entlang des anspruchsvollen Weges zu führen.
Wenn wichtige Veränderungen im Unternehmen anstehen, kann man die Führungskräfte beispielsweise mit diesen Maßnahmen darauf vorbereiten:
- Das Thema Veränderungsmanagement auf einer Tagung für alle Führungskräfte behandeln.
- Firmeneigene Instrumente zur Gestaltung von Veränderungsprozessen entwickeln.
- Alle Führungskräfte und Personalreferenten mit diesen Instrumenten vertraut machen.
- Die Anforderungsprofile und Leitlinien für Führungskräfte erweitern, sodass auch Kompetenzen abgedeckt werden, die bei Veränderungsprozessen nötig sind.
- Diese Anforderungen auch in das jährliche Mitarbeitergespräch für Führungskräfte einbeziehen.
- Veränderungskompetenz als Kriterium in das Feedback für Führungskräfte aufnehmen.
- Verpflichtende Qualifizierungen ansetzen, in denen das Thema Veränderungsmanagement behandelt wird.
