Coaching gewinnt als Führungsinstrument zunehmende Bedeutung. Gemeint ist damit im Wesentliche die individuelle Beratung mit dem Ziel, die Rollenkompetenz des Klienten und seine Fähigkeit zum Selbstmanagement zu erhöhen. Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende aktuelle Anliegen des Klienten. Die Selbstwahrnehmung wird gefördert, d.h. Betriebsblindheit wird abgebaut, neue Gesichtspunkte werden erkannt. Es ergeben sich neue Handlungsmöglichkeiten, die vorher nicht gesehen wurden.
Ganz unumstritten ist Coaching bei Managern nicht. Das liegt nicht zuletzt daran, dass dieses Instrument noch relativ neu ist. Es hat gute und ungute Imagefacetten. Zu den unguten zählen Meinungen wie „Das ist so ein Psychozeug“ oder „Das ist Nachhilfe für Manager, die‘s nicht hinkriegen“. Nun gibt es durchaus viele Führungskräfte, deren Anliegen bedeutsame seelische Anteile haben. Das schlägt sich in Gedanken nieder wie: „Ich gehe jeden Morgen mit Druck im Bauch in mein Unternehmen.“ „Mich plagt eine unangemessen große Existenzangst“ „Ich kriege meine Berufs- und Privatwelt nicht gut unter einen Hut.“ Nur geht es beim Coaching nicht um „Psychozeug und Therapie“, sondern um einen professionellen Umgang mit seelischen Entwicklungsphasen und Schwierigkeiten, die vermutlich jeder kennt und durchläuft.
Man kann es aber auch ganz pragmatisch betrachten: Coaching ist häufig eine präzise und sehr unspektakuläre Professionsberatung. Jeder Manager hat anspruchsvolle Praxissituationen. Der Coach ist Fachmann für die Bearbeitung solcher Situationen. Schon alleine durch die Tatsache, dass er täglich mit Führungskräften an deren Herausforderungen arbeitet, ist er auf diesem Gebiet etwas professioneller und ideenreicher. Und zu zweit findet man immer eine bessere Lösung als alleine...
In welchen Situationen kommen Führungskräfte zum Coach?
Häufig, wenn ein Leidensdruck schon recht groß ist: die Situation scheint festgefahren, man steckt in der Krise, man dreht sich im Kreis, man ist mit seiner weiteren (Lebens-) Planung im Unklaren. Viele suchen dann eine schnelle Lösung. Die kann es für überschaubare Fragestellungen auch geben, jedoch kaum für derart komplexe Herausforderungen, denen sich ein Unternehmer heute stellen muss. Oder anders formuliert: Sobald man mit Komplexität und Dynamik umzugehen hat, ist Coaching gefragt. Ein Beispiel: In wie vielen Rollen steckt heute ein Unternehmer/Manager? Er ist Unternehmer, Führungskraft, Projektleiter, Stratege, interner Berater, Kollege etc in einem. - jetzt soll er auch noch zum Coach für seine Mitarbeiter werden. Und zu diesen beruflichen Rollen kommen noch die privaten: Ehemann, Vater, Freund, Sohn, etc. Und zwischen all diesen Rollen und den damit verbundenen Aufgaben und Erwartungen wird auch noch x-fach täglich hin- und hergesprungen. Dass dies eine anspruchsvolle Aufgabe ist, liegt auf der Hand. Ein Coach kann hier sehr viel zur eigenen Rollenidentifikation und professionellen Ausüben der jeweiligen Rolle beitragen. Und das hat nichts mit „Seelentrösten“ oder „bezahltem Kummerkasten“ zu tun.
Coaching ist auch ein Instrument für Unternehmen, die sich in einer (existenziellen) Krise befinden. Gelingt es einem Unternehmer oder einer Führungskraft, nur um fünf bis zehn Prozent besser mit den eigenen Ressourcen umzugehen, die eigenen Mitarbeiter besser zu führen und damit insgesamt effektiver zu werden, dann zahlt sich Coaching bereits in barer Münze für das Unternehmen aus.
Wie geht ein Coach vor?
Das Vorgehen ist natürlich sehr individuell von der Person und dem jeweiligen Anliegen abhängig. Zunächst einmal geht es darum, sich sauber und präzise in ein Kunden-Anliegen einzufragen, um die Dimension des Anliegens zu verstehen und die Persönlichkeit der Führungskraft etwas näher kennen zu lernen. Der Coach bildet dabei Hypothesen sowohl über das Verhalten des Klienten als auch über mögliche Lösungsansätze. Gemeinsam wird das zu erreichende Ziel definiert, um dann das Anliegen zu bearbeiten. Es gilt, einen „Unterschied zu erzeugen, der für den Klienten einen Unterschied macht“.
Ein Beispiel zum Vorgehen: In einem Unternehmen „haut ein Projektleiter bei jeder Besprechung mit der Faust autoritär auf den Tisch“. Dies erzeugt bei seinen Mitarbeitern Unmut und bremst deren Motivation. Es drohen nicht selten Krankheit, Fluktuation oder es wird nur noch Dienst nach Vorschrift gemacht. Alle Folgen sind natürlich für das Unternehmen schädlich. Der Coach könnte hier zum Beispiel eruieren, ob der Projektleiter dieses Verhalten auch in anderen Bereichen seines Lebens zeigt, z.B. in seiner Familie. Wenn er diese Frage bejaht, kommt der Coach zu anderen Schlüssen, als wenn das Verhalten nur an die Projektarbeit gekoppelt ist. Dann sind in diesem Bereich die Lösungen zu suchen: Fehlen ihm möglicherweise bestimmte Rollenkompetenzen oder tritt es immer dann auf, wenn Ziele, Ressourcen etc. nicht gut geklärt sind? All dies gilt es zu klären, um dann gemeinsam mit dem Klienten zu entscheiden, woran man wie arbeitet.
Wann macht Coaching keinen Sinn?
Es macht keinen Sinn, wenn beim Klienten eine offene Grundhaltung und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit fehlt. Oder wenn man den Eindruck gewinnt, die Offenheit hat Alibi-Charakter – nach dem Motto: „Ich mache es, weil‘s der Chef gut findet“. Ebenso nicht, wenn die vorgesetzte Führungskraft versucht, unangenehme Führungsarbeit an den Coach zu delegieren.
Wie lange dauert ein Coaching?
Das hängt sehr von der Fragestellung des Kunden ab. Das Spektrum reicht von der einmaligen ein- bis zweistündigen Beratungsdienstleistung bis zum berufsbegleitenden Coachingprozess über drei bis zwölf Monate. Spätestens dann sollte Coaching ein integrierter Teil von Personalentwicklung sein, bei dem mit dem Vorgesetzten und der Personalabteilung gemeinsam die Entwicklungsziele (schriftlich) formuliert werden (natürlich im Einvernehmen mit dem potenziellen Coaching-Klienten).
Was muss die Führungskraft leisten?
Eigentlich alles. Der Coach kann nur beratender Wegbegleiter sein. Das heißt, er wird Impulse geben, im guten Sinne provozieren, Prozesse in Gang setzen, ohne selbst daran teilzunehmen. Damit lässt der Coach die Verantwortung beim Klienten.
Häufig wird die Meinung vertreten, der Manager solle zum Coach für seine Mitarbeiter werden. Es gibt durchaus einige Coaching–Kompetenzen, die für jede Führungskraft gut sind. Schwierig bis unmöglich wird es jedoch deshalb, weil die Rollen nicht kompatibel sind. Die Führungskraft kann nicht von 9 bis 10 Uhr ihren Mitarbeiter auf einer soliden Vertrauensbasis coachen und um 10.30 Uhr als Vorgesetzter sagen: “Wenn Sie dies und jenes nicht verbessern, werde ich mich von Ihnen trennen...“ Durch die Hierarchie und Abhängigkeit in der Linie lässt sich kein offenes Vertrauensverhältnis herstellen oder halten. Anders sieht es aus, wenn sich Führungskräfte einer Ebene untereinander coachen. Marc Minor
Ganz unumstritten ist Coaching bei Managern nicht. Das liegt nicht zuletzt daran, dass dieses Instrument noch relativ neu ist. Es hat gute und ungute Imagefacetten. Zu den unguten zählen Meinungen wie „Das ist so ein Psychozeug“ oder „Das ist Nachhilfe für Manager, die‘s nicht hinkriegen“. Nun gibt es durchaus viele Führungskräfte, deren Anliegen bedeutsame seelische Anteile haben. Das schlägt sich in Gedanken nieder wie: „Ich gehe jeden Morgen mit Druck im Bauch in mein Unternehmen.“ „Mich plagt eine unangemessen große Existenzangst“ „Ich kriege meine Berufs- und Privatwelt nicht gut unter einen Hut.“ Nur geht es beim Coaching nicht um „Psychozeug und Therapie“, sondern um einen professionellen Umgang mit seelischen Entwicklungsphasen und Schwierigkeiten, die vermutlich jeder kennt und durchläuft.
Man kann es aber auch ganz pragmatisch betrachten: Coaching ist häufig eine präzise und sehr unspektakuläre Professionsberatung. Jeder Manager hat anspruchsvolle Praxissituationen. Der Coach ist Fachmann für die Bearbeitung solcher Situationen. Schon alleine durch die Tatsache, dass er täglich mit Führungskräften an deren Herausforderungen arbeitet, ist er auf diesem Gebiet etwas professioneller und ideenreicher. Und zu zweit findet man immer eine bessere Lösung als alleine...
In welchen Situationen kommen Führungskräfte zum Coach?
Häufig, wenn ein Leidensdruck schon recht groß ist: die Situation scheint festgefahren, man steckt in der Krise, man dreht sich im Kreis, man ist mit seiner weiteren (Lebens-) Planung im Unklaren. Viele suchen dann eine schnelle Lösung. Die kann es für überschaubare Fragestellungen auch geben, jedoch kaum für derart komplexe Herausforderungen, denen sich ein Unternehmer heute stellen muss. Oder anders formuliert: Sobald man mit Komplexität und Dynamik umzugehen hat, ist Coaching gefragt. Ein Beispiel: In wie vielen Rollen steckt heute ein Unternehmer/Manager? Er ist Unternehmer, Führungskraft, Projektleiter, Stratege, interner Berater, Kollege etc in einem. - jetzt soll er auch noch zum Coach für seine Mitarbeiter werden. Und zu diesen beruflichen Rollen kommen noch die privaten: Ehemann, Vater, Freund, Sohn, etc. Und zwischen all diesen Rollen und den damit verbundenen Aufgaben und Erwartungen wird auch noch x-fach täglich hin- und hergesprungen. Dass dies eine anspruchsvolle Aufgabe ist, liegt auf der Hand. Ein Coach kann hier sehr viel zur eigenen Rollenidentifikation und professionellen Ausüben der jeweiligen Rolle beitragen. Und das hat nichts mit „Seelentrösten“ oder „bezahltem Kummerkasten“ zu tun.
Coaching ist auch ein Instrument für Unternehmen, die sich in einer (existenziellen) Krise befinden. Gelingt es einem Unternehmer oder einer Führungskraft, nur um fünf bis zehn Prozent besser mit den eigenen Ressourcen umzugehen, die eigenen Mitarbeiter besser zu führen und damit insgesamt effektiver zu werden, dann zahlt sich Coaching bereits in barer Münze für das Unternehmen aus.
Wie geht ein Coach vor?
Das Vorgehen ist natürlich sehr individuell von der Person und dem jeweiligen Anliegen abhängig. Zunächst einmal geht es darum, sich sauber und präzise in ein Kunden-Anliegen einzufragen, um die Dimension des Anliegens zu verstehen und die Persönlichkeit der Führungskraft etwas näher kennen zu lernen. Der Coach bildet dabei Hypothesen sowohl über das Verhalten des Klienten als auch über mögliche Lösungsansätze. Gemeinsam wird das zu erreichende Ziel definiert, um dann das Anliegen zu bearbeiten. Es gilt, einen „Unterschied zu erzeugen, der für den Klienten einen Unterschied macht“.
Ein Beispiel zum Vorgehen: In einem Unternehmen „haut ein Projektleiter bei jeder Besprechung mit der Faust autoritär auf den Tisch“. Dies erzeugt bei seinen Mitarbeitern Unmut und bremst deren Motivation. Es drohen nicht selten Krankheit, Fluktuation oder es wird nur noch Dienst nach Vorschrift gemacht. Alle Folgen sind natürlich für das Unternehmen schädlich. Der Coach könnte hier zum Beispiel eruieren, ob der Projektleiter dieses Verhalten auch in anderen Bereichen seines Lebens zeigt, z.B. in seiner Familie. Wenn er diese Frage bejaht, kommt der Coach zu anderen Schlüssen, als wenn das Verhalten nur an die Projektarbeit gekoppelt ist. Dann sind in diesem Bereich die Lösungen zu suchen: Fehlen ihm möglicherweise bestimmte Rollenkompetenzen oder tritt es immer dann auf, wenn Ziele, Ressourcen etc. nicht gut geklärt sind? All dies gilt es zu klären, um dann gemeinsam mit dem Klienten zu entscheiden, woran man wie arbeitet.
Wann macht Coaching keinen Sinn?
Es macht keinen Sinn, wenn beim Klienten eine offene Grundhaltung und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit fehlt. Oder wenn man den Eindruck gewinnt, die Offenheit hat Alibi-Charakter – nach dem Motto: „Ich mache es, weil‘s der Chef gut findet“. Ebenso nicht, wenn die vorgesetzte Führungskraft versucht, unangenehme Führungsarbeit an den Coach zu delegieren.
Wie lange dauert ein Coaching?
Das hängt sehr von der Fragestellung des Kunden ab. Das Spektrum reicht von der einmaligen ein- bis zweistündigen Beratungsdienstleistung bis zum berufsbegleitenden Coachingprozess über drei bis zwölf Monate. Spätestens dann sollte Coaching ein integrierter Teil von Personalentwicklung sein, bei dem mit dem Vorgesetzten und der Personalabteilung gemeinsam die Entwicklungsziele (schriftlich) formuliert werden (natürlich im Einvernehmen mit dem potenziellen Coaching-Klienten).
Was muss die Führungskraft leisten?
Eigentlich alles. Der Coach kann nur beratender Wegbegleiter sein. Das heißt, er wird Impulse geben, im guten Sinne provozieren, Prozesse in Gang setzen, ohne selbst daran teilzunehmen. Damit lässt der Coach die Verantwortung beim Klienten.
Häufig wird die Meinung vertreten, der Manager solle zum Coach für seine Mitarbeiter werden. Es gibt durchaus einige Coaching–Kompetenzen, die für jede Führungskraft gut sind. Schwierig bis unmöglich wird es jedoch deshalb, weil die Rollen nicht kompatibel sind. Die Führungskraft kann nicht von 9 bis 10 Uhr ihren Mitarbeiter auf einer soliden Vertrauensbasis coachen und um 10.30 Uhr als Vorgesetzter sagen: “Wenn Sie dies und jenes nicht verbessern, werde ich mich von Ihnen trennen...“ Durch die Hierarchie und Abhängigkeit in der Linie lässt sich kein offenes Vertrauensverhältnis herstellen oder halten. Anders sieht es aus, wenn sich Führungskräfte einer Ebene untereinander coachen. Marc Minor
