Kurs-Korrekturen auf dem Weg zum Erfolg

Die monatlichen Zahlen der Ertrags- und Finanzplanung sollten in einem Soll-Ist-Abgleich den tatsächlichen Werten gegenüber gestellt werden. Damit erfolgt ein Abgleich zwischen Planung und Realität, der schnell zeigt, ob die Richtung des Unternehmens noch stimmt.

Grundlage eines jeden Soll-Ist-Abgleichs sind aussagekräftige und verlässliche Daten, die aus der betrieblichen Finanzbuchhaltung bzw. vom Steuerberater kommen. In der Regel steht der Unternehmensleitung monatlich eine kurzfristige Erfolgsrechnung zur Verfügung: Das Zahlenmaterial der Betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) reicht als Basis für eine gezielte Unternehmenssteuerung weitgehend aus – vorausgesetzt, die Daten werden richtig erfasst und interpretiert.

Dazu müssen die Werte der BWA allerdings in aller Regel ergänzt bzw. angepasst werden. Wie diese Datenanpassungen und Maßnahmen zur Gegensteuerung aussehen können, zeigen Beispiele aus ausgewählten Ertrags- und Aufwandsbereichen:

Umsätze
In der BWA sind nur die Ausgangsrechnungen des jeweiligen Monats gebucht. Wann die eigentliche Leistung erstellt wurde, bleibt dabei unberücksichtigt. Für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit in dem jeweiligen Monat ist jedoch nicht die Rechnungsstellung, sondern die Gesamtleistung erheblich, die in der BWA typischerweise nicht berücksichtigt wird. Deshalb müssen die Umsatzerlöse entsprechend abgegrenzt werden. Mit anderen Worten: Gebuchte Umsätze, bei der die Leistungserstellung (teilweise) im Vormonat erfolgte, werden herausgerechnet und nicht gebuchte Umsätze, bei denen im Berichtsmonat eine in Zukunft abrechenbare Leistung erbracht wurde, werden als erbrachte Leistung hinzugerechnet.

Beispiel: Ein Pumpenhersteller hat einen Großauftrag erhalten: Er soll 5 000 Gartenteichpumpen an die größte Händlerkette des Landes liefern. Die Produktion dauert ca. sechs Wochen und beginnt am 1. März. Am 17. April wird die Rechnung über 750 000 Euro geschrieben. Wie sieht die BWA für den März aus? Keine Umsatzerlöse, dafür sind Materialeinkäufe getätigt wurden, das Personal wurde entlohnt, Miete wurde entrichtet und alle anderen Sachaufwendungen sind natürlich auch angefallen. Obwohl das Unternehmen durch den lukrativen Auftrag im März hochproduktiv war, weist die BWA ein Monatsergebnis von minus 380 000 Euro aus. Daher bucht der Unternehmer den kalkulatorischen Wert von 4/6 Produktionswochen auf den März und erhält einen Beitrag zur Gesamtleistung von 500 000 Euro und damit ein Monatsergebnis von 120 000 Euro.

Wenn sich nach diesen Korrekturen herausstellt, dass der Planumsatz unterschritten wurde, sollte zunächst geprüft werden, ob es sich um eine kurzfristige Umsatzverschiebung handelt. Hat zum Beispiel ein Großkunde eine für den März geplante Lieferung nicht abgenommen, wird jedoch die Auslieferung mit hoher Wahrscheinlichkeit im April oder Mai erfolgen, dann sind nachhaltige Maßnahmen zur Verbesserung der Umsätze nicht erforderlich.

Falls diese Unterschreitung allerdings einen eindeutigen Trend widerspiegelt, liefert der Soll-Ist-Abgleich Hinweise, um Maßnahmen zu ergreifen. Zwei Beispiele: Die theoretisch einfachste Methode zur Steigerung der Umsätze ist eine Preiserhöhung. Wenn das Unternehmen die Preise schon länger nicht mehr angehoben hat und die Kunden zufrieden sind, kann eine angemessene Anhebung unter Umständen auch praktisch durchgesetzt werden. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Vertriebsmitarbeitern gestaffelte Provisionen anzubieten, um Umsatzzuwächse besonders zu honorieren. Dabei sollten aber nicht nur Anreize für Umsatzerfolge geboten, sondern auch ein entsprechendes Kostenbewusstsein beim Verkäufer geweckt werden. Ideal sind steile Provisionsstaffeln, die nach Deckungsbeiträgen definiert sind.

Materialeinsatz
In der Datev-BWA werden in der Regel nur die Materialeinkäufe gebucht, Bestandsveränderungen im Vorratslager werden nicht berücksichtigt. Um das tatsächliche Monatsergebnis beurteilen zu können, müssen in der internen Erfolgsrechnung jedoch die Materialeinsätze, nicht die Materialeinkäufe gebucht werden.

„Im Einkauf liegt der Segen“, dieser alte Handelsspruch hat auch heute noch seine Berechtigung, wobei die Beiträge des Einkaufs zu einer – nach dem Soll-Ist-Abgleich eventuell erforderlichen – Verbesserung der Rentabilität sehr unterschiedlich sein können. Material- und Fremdleisterkosten liegen bei vielen Unternehmen bei über 50 Prozent – im Handel oft sogar noch weit höher. Der Materialeinsatz ist deshalb ein wichtiger Ansatzpunkt, um die Rentabilität zu verbessern.

Dabei reicht der Versuch, lediglich die Einkaufpreise zu vermindern, nicht aus. Voraussetzung, um Ansatzpunkte zur Kostensenkung im Einkauf zu identifizieren, ist die Transparenz aller Beschaffungskosten: Dazu gehören neben den reinen Waren- oder Dienstleistungspreisen auch die Nebenkosten der Beschaffung (z. B. Transport, Verpackung, Versicherung, Zölle und Steuern) sowie die Bereitstellungskosten (Qualitätsprüfung, Lagerkosten, Kapitalbindung). Bei der Verhandlung der Konditionen sollten deshalb nicht nur die eigentlichen Preise, sondern auch Preisgarantien, Lieferverpflichtungen, Flexibilität, Service, Liefermodalitäten und Garantien auf die Agenda: Wenn sich der Lieferant nicht auf einen günstigeren Warenpreis einlässt, ist er ja vielleicht zu zusätzlichen Liefer-, Service- oder Finanzierungsleistungen bereit.

Personalaufwand
Der Personalaufwand muss zeitlich abgegrenzt um das Weihnachts- bzw. Urlaubsgeld ergänzt bzw. gemindert werden. Beispiel: Im Oktober weist die BWA des Pumpenherstellers einen Gewinn von 110 000 Euro aus. Für die Monate Januar bis Oktober beträgt dieser in der Summe kumuliert 400 000 Euro. Alle Mitarbeiter erhalten im November ein 13. Monatsgehalt als Weihnachtsgeld. In der Oktober-BWA stehen Personalaufwendungen von 120 000 Euro. Um einen der Realität näher kommenden Wert zu erhalten, muss für diesen Monat jedoch auch ein Zwölftel des Weihnachtsgeldes berücksichtigt werden. Daher erhöhen sich die Personalaufwendungen kalkulatorisch auf 130 000 Euro, was zu einem positiven Monatsergebnis für den Oktober von gerade einmal 100 000 Euro führt. Für das Gesamtjahr müssen die Personalaufwendungen bis Oktober um zehn Zwölftel (100 000 Euro) erhöht werden, so dass das kumulierte Ergebnis bis Oktober nur noch 300 000 Euro beträgt.

Da Personalaufwendungen neben den Materialaufwendungen in den meisten Unternehmen den größten Kostenblock darstellen, erscheint es nahe liegend, in diesem Bereich nicht nur bei einer zu hohen Planabweichung an der Kostenschraube zu drehen. Eventuelle Maßnahmen, Kosten durch Veränderungen der Personalstruktur zu senken, führen jedoch häufig zu großer Unruhe im Unternehmen und wirken sich nachteilig auf die Motivation der Mitarbeiter aus. Sie sollten daher unbedingt strukturiert geplant und in der Regel mit einem fachkundigen Berater oder Rechtsanwalt besprochen werden.

Um Personalkosten zu senken, können u.a. auch folgende Punkte auf Einsparungspotenziale überprüft werden: Leistungszulagen, sonstige Zulagen und Sonderzahlungen, betriebliche Alters- und Hinterbliebenenversorgung, private Nutzung von Dienstwagen oder Fahrtkostenzuschüsse sowie Kantinen- oder Essenszuschüsse.

Sachaufwendungen
Bei den Sachaufwendungen müssen ebenfalls Abgrenzungen vorgenommen werden, insbesondere wenn es um einmalige Zahlungen für Leistungen geht, die mehrere Monate umfassen (z. B. Versicherungsaufwendungen, Beiträge, Kfz-Steuern usw.).

Auch der Bereich Sachaufwendungen kann seinen Beitrag zu einer Kurs-Korrektur leisten: Gerade bei den „sonstigen Aufwendungen“ können hier oftmals viele versteckte Einsparmöglichkeiten realisiert werden. In wirtschaftlich guten Zeiten wurden unter Umständen Ausgaben veranlasst, die das Unternehmen immer noch belasten: Vielleicht ist das Unternehmen Mitglied in Verbänden, deren Leistung nicht genutzt werden, oder es sind Zeitschriften abonniert worden, die kein Mitarbeiter liest.