Coach: Es geht ja um den Beginn einer Zusammenarbeit. Halten Sie es für bedeutsam, daran zu arbeiten? Und zwar mit dem Ziel „professionelle Führung“ im Hinterkopf, das wir mit Ihrem Vorgesetzten vereinbart haben.
Teammanager (TM): Na ja, viel zu führen gibt es da noch nicht... Auf der anderen Seite ist natürlich der Beginn einer Zusammenarbeit auch ein Stück Weichenstellung für die Zukunft...
Genau. Schildern Sie mir mal, wie Sie mit Ihrem Mitarbeiter nächste Woche starten werden...
TM erklärt ausführlich seine Vorgehensweise mit dem neuen Mitarbeiter. Seine Schwerpunkte liegen dabei auf generellen Unternehmensbeschreibungen, Unternehmenszielen, Abteilungsspezifika und Abläufen. Der Coach gibt ihm dazu positive Rückmeldungen. Darüber hinaus ist seine Intuition, auch bezogen auf die Vereinbarung, dass heikle und unangenehme Themen der Zukunft ausgeblendet werden.
Das hat mit gut gefallen. Was meines Erachtens fehlt, sind Fragestellungen wie: Wie werden Sie mit möglichen Schwierigkeiten umgehen? Was heißt, Erwartungen werden erfüllt oder nicht erfüllt? Wie werden Sie generell mit Dingen, die heikel werden könnten, umgehen?
...mhm... meinen Sie, ich sollte da schon, quasi am ersten Arbeitstag, mit möglichen Schwierigkeiten und Unangenehmem kommen? Eigentlich möchte ich ihn ja motivieren... Realistischer wäre es natürlich die Dinge anzusprechen, die vermutlich auch schief gehen können...
Ich mache Ihnen mal einen Vorschlag, wie es aus meiner Sicht im Ansatz lauten könnte. Sie testen dabei, ob das auf Sie selbst zunächst einmal plausibel wirkt oder nicht. Okay?
C schafft Arbeitsgrundlage für weiteres Coaching (Im Rollenspiel als Führungskraft/Teammanager zum neuen Mitarbeiter)
Wir beide befinden uns hier in einem Dienstleistungsverhältnis. Mit unterschiedlichen Rollen. Rein vom Kontrakt befinden wir uns in einer Probezeit. Ich sehe das Ganze zweiseitig.
Einmal testen Sie uns und umgekehrt testen wir Sie bzw. ich Sie als Teammanager. Vermutlich werden Sie es ähnlich sehen. Jede Dienstleistung hat eine bestimmte Qualität. Sie kann ausgezeichnet sein, sie kann durchschnittlich sein, sie kann ebenso unter den minimalen Erwartungen liegen.
Ich halte es für wichtig, bereits zu Beginn unserer Zusammenarbeit möglichst präzise festzulegen, was heißt „sehr gute Zusammenarbeit“ bzw. was heißt umgekehrt, die Zusammenarbeit erfüllt nicht die Minimumbedingungen. Dann wird sie aufgelöst. In diesem Fall ist die Probezeit genutzt worden, um festzustellen, dass man nicht zusammen arbeiten kann.“
Ja, schon... (er zögert) ... also, das kann ich mir nicht vorstellen, dass ich das bringe. Das ist erst einmal der Hammer auf dem Tisch. Quasi am ersten Arbeitstag schon mit der Kündigung drohen...ich weiß nicht...
Das ist eine Sichtweise. Ich bin nicht sicher, ob ich es so beschreiben würde...
Auf der anderen Seite, für den neuen Mitarbeiter bringt es sicherlich mehr Klarheit. Er weiß dann, wo ich stehe und er weiß, was auf ihn zukommt, wenn ich es in dieser Form mache... aber es wirkt schon sehr streng.
Ich würde es „Führung mit Kontur“ nennen.
Ja, das mit der Probezeit, ... aber über Trennung am Anfang, also gleich knallhart .... (unterbricht sich selbst, denkt nach) Na ja, „knallhart“ ... (Pause) ... es steht mir ja zu und ich muss ja klar und deutlich ... (Pause) ... und bei der Anzahl der Mitarbeiter habe ich fast keine andere Wahl ... (Pause) ... Da wir weiter wachsen möchten und ich somit immer mehr Mitarbeiter führen werde, wird es sicher auch mal passieren, dass vielleicht ein „faules Ei“ dabei ist ... (Pause) ... und so weiß er ja auch selbst direkt genau, wo er dran ist ...
Wie ist denn im Moment Ihre innere Haltung dazu? Finden Sie es streng, autoritär, knallhart, mit dem Hammer auf den Tisch, ...?
Nein. Ich glaube, ich hab´s kapiert. Mir leuchtet auch richtig ein, dass diese Form des Auftretens „Klarheit“ bedeutet. Und nicht Einschüchterung. Ich habe selbst schon so viele Beispiele erlebt, wo man so etwas gar nicht kommuniziert hat – und schon gar nicht streng, im Sinne von Klarheit schaffen. Und dann waren die Mitarbeiter völlig verwundert, wenn der befristete Arbeitsvertrag auch tatsächlich nur befristet war oder die Probezeit ohne Übernahme ausgelaufen ist.
Ja, ich glaube, jetzt ist der Groschen gefallen. Und ich denke, dann wird es mir auch leichter fallen, so aufzutreten. Bei dem Beispiel, das Sie vorhin brachten, da dachte ich schon, klasse, aber das wäre nicht mein Stil. Jetzt denke ich aber, eigentlich muss ich es sogar so machen ... schon aus Fairness. Ja, eigentlich ist es nichts anderes als Fairness. Offengestanden, jetzt freue ich mich schon richtig auf das anstehende Gespräch.
Und was mir jetzt gut tut, ist, dass es ja überhaupt nicht darum geht, „streng“ zu sein oder „knallhart“. Mein Job ist, Klarheit zu schaffen. Das gefällt mir und würde mich auch stolz machen, wenn ich so auftreten würde. Auch bei Negativem, was mir bislang eher lästig war. Ich denke, dass ich da sicher auch ganz schön rumgeeiert habe ...
Ja, genau, ich weiß gar nicht, ob Sie sich noch daran erinnern können. Als wir mit meinem Vorgesetzten die Stunde zu dritt zusammen gesessen sind, um das Ziel unseres Coachings festzulegen, da haben Sie so etwas gesagt, wie „Zwischen dem lieben, kumpelhaften Kollegen einerseits und der knallharten Führungskraft andererseits gibt es noch ein paar ganz attraktive Zwischentöne.“ Das ist mir jetzt klar geworden.
Um von der inneren Haltung auch zur Praxiskompetenz zu kommen, arbeiten beide gut eine Stunde am konkreten Mitarbeitergespräch. TM übt sich immer wieder in dieser Rolle und bewertet anhand von Tonbandaufzeichnungen seine Leistungen. C gibt Feedback zur Zielgerichtetheit seiner Gedanken, Rhetorik und Körpersprache, kurzum: zu seiner Professionalität in dieser anspruchsvollen Führungssituation.
Langsam wird es gut. Der Teufel steckt wirklich im Detail ...
Freut mich. Ich halte es auch für sehr lernwirksam. Besonders, weil Sie durch das eigene Tun jetzt wesentlich aktivierter sind. Sie werden merken, dass Ihnen in den nächsten Tagen, vor allem wenn Sie alleine sind, z.B. beim Autofahren, noch viele Ideen dazu kommen, wie Sie das ein oder andere noch besser machen können. Und diese Ideen kommen ohne Ihr aktives Zutun, also ohne Anstrengung und Mühe.
... bin mal gespannt.
Sie wissen, dass ich es für effektiv halte, jeweils eine Komplettlösung des Falles auf Tonband aufzunehmen. So können Sie das Band vor diesem Gespräch oder bei ähnlichen Fällen zur mentalen Vorbereitung noch einmal anhören. Sie wissen, dass es dabei ja nicht um „papageienhaftes Nachplappern“ geht. Durch das Abhören des Tonbandes kommen Sie schnell vom stressigen Arbeitsalltag zu einer konstruktiven, ideenreichen Grundstimmung.
TM (mit Unterstützung C) erzeugt eine Komplettvariante des
anstehenden Gespräches:
Herr X, wir kennen uns fachlich und menschlich noch sehr wenig. Es liegt in der Logik der Sache, dass die ersten Eindrücke voneinander gut gewesen sein müssen, sonst würden wir ja hier nicht sitzen. Jetzt haben wir ein paar Monate vor uns, die offiziell ja auch Probezeit heißen.
Aus meiner Sicht haben wir zwei Möglichkeiten, damit umzugehen:
Die erste Möglichkeit:
Wir schauen, dass wir miteinander ganz nett und höflich umgehen. Da wir Sie nach der Probezeit möglichst übernehmen möchten, sage ich Ihnen stets nur die guten Dinge, um Sie für unser Unternehmen zu motivieren. Motivieren heißt ja loben. Ich werde Ihnen nicht zu nahe treten und Sie mir auch nicht. Dinge die mir nicht gefallen, verschweige ich eher.
Oder die zweite Möglichkeit:
Wir akzeptieren beide, dass eine Probezeit dazu eingerichtet ist, sich gegenseitig zu proben. Für mich heißt das: Sie testen uns, ob wir ein System sind bzw. ich eine Führungskraft bin, bei der Sie arbeiten möchten. Und umgekehrt testen wir Sie bzw. ich teste Sie, ob Sie für mich für eine langfristige Zusammenarbeit in Frage kommen ...
Wenn Sie mit diesem Gedanken mitgehen, stellt sich für mich die Frage, wie wir mit dieser Probezeit bestmöglich um gehen? Dazu möchte ich Ihnen zunächst sagen, wie mein Weg ist. Ich neige dazu, am Anfang sehr deutlich zu sein. Das heißt, in den ersten Tagen werde ich Ihnen recht präzise meine Erwartungen an Sie in Ihrer Rolle XY schildern. Ich werde versuchen, das mit vielen Beispielen zu verdeutlichen, damit Sie genau wissen, was auf Sie zukommt und wann meine Erwartungen an Sie erfüllt sind. Und ich werde auch differenzieren im Sinne: Das ist sehr gut, das ist gut und das erfüllt nicht die minimalen Erwartungen an unsere Zusammenarbeit. Schon nach zwei Wochen werde ich Ihnen ein erstes Feedback dazu geben und mir dabei auch erlauben, meine Ahnungen, Vermutungen oder auch Befürchtungen zu schildern. Das heißt, ich werde mich nicht erst melden, wenn ich Beweise oder Belege dafür habe.
Dabei denke ich sowohl an Positives als auch an Negatives. Das klingt vielleicht etwas merkwürdig, aber ich glaube, es ist gut, wenn Sie auch meine Ahnungen und Gefühle kennen, denn Gefühle sind ja bei jedem von uns einfach da und wirken immer. Wenn Sie sie kennen, haben Sie gegebenenfalls noch viel Zeit, entweder etwas zu ändern oder mir zu zeigen, dass meine Vermutungen/Befürchtungen unbegründet waren.
Ich möchte Ihnen auch sagen, warum ich das für gut halte. Nebenbei: früher bin ich nicht so aufgetreten. Meine eigene Erfahrung und auch die Erfahrungen von Kollegen zeigen, dass es wichtig ist, sowohl für gute als auch für ungute Leistungen die genauen Kriterien zu kennen. So dass man, wenn es nicht zu einer langfristigen Zusammenarbeit kommen sollte, genau weiß, warum es nicht funktioniert hat. Und dabei vorher, also in den ersten Monaten, auch wirklich die Chance hatte, alles zu versuchen, um die Kriterien zu erfüllen. Und das kann meines Erachtens nur über ein sehr präzises, klares Auftreten am Anfang gelingen.
Es gibt für mich noch einen anderen Aspekt. Ich selbst werde auch von meinem Vorgesetzten daran gemessen, ob ich mich bemühe und alles Nötige dafür tue, damit die Probezeit bestmöglich für das Unternehmen genutzt wird. Sie kennen sicherlich auch die Situation, dass man Mitarbeiter übernommen hat und danach sehr bald festgestellt, dass die Entscheidung falsch war. Und das, obwohl man bereits in der Probezeit leise Zweifel und dezente Hinweise hatte, dass man möglicherweise nicht zusammen passt. Und so was kostet richtig Geld.
TM hört auf Band seine „Führungsleistung“ noch einmal an.
Offen gestanden, ich finde es klasse. Das hätte ich vor zwei Stunden nicht für möglich gehalten. So klar bin ich selbst natürlich auch nicht eingeführt worden. Und mir wird hier sehr deutlich, dass es eigentlich nur gut ist, wenn ich auch in der Probezeit schon meine Vermutungen äußere - auch wenn ich mich irre. Wenn ich damit falsch liege, umso besser. Das wird man ja schnell rauskriegen...
Wenn Ihr Vorgesetzter so vor Ihnen auftreten würde: Wäre das schlimm? Abschreckend?
Im Gegenteil. Er hätte mich weder persönlich angegriffen, noch verunsichert. Er hätte einfach ganz sachlich gesagt, was er genau von mir erwartet. Warum sollte ich das dann persönlich nehmen? Er würde mir ja nicht sagen, dass ich hier nicht hineinpasse, sondern was er von mir haben will und in welcher Zeit er es haben will. Warum sollte ich das krumm nehmen? Ich könnte zu diesem Zeitpunkt anderer Ansicht sein, aber dann können wir auch in den Dialog gehen ...
Ich möchte noch einmal auf unseren Coaching-Kontrakt kommen: Sind wir mit diesem Vorgehen auf dem Weg zur „professionelleren Führungskraft“?
Hundertprozentig.
Noch eine Empfehlung für unsere nächsten beiden Coachings. Ich halte es für ratsam, mit diesem Thema weiterzumachen. Also zu üben, Ihre Erwartungen zu präzisieren. Es ist für alle sehr aussagekräftig, wenn Sie an konkreten Erfolgs- und Misserfolgsbeispielen erläutern, was Sie zum Beispiel unter Teamfähigkeit verstehen, wie Sie das beobachten würden, woran auch andere Mitarbeiter das erkennen könnten.
Wie ging es weiter?
Der Teammanager hat in den darauf folgenden Monaten am Thema „Wahrnehmen der Führungsrolle“ weiter gearbeitet. Unterstützt durch seinen Vorgesetzten und durch Coaching. Ein wesentliches Augenmerk lag darauf, den im „Probezeit-Gespräch“ angekündigten Führungsstil auch tatsächlich umzusetzen. Dies wurde regelmäßig an praktischen Führungsfällen geübt, teilweise sogar gleichzeitig mit TM und dem neuen Mitarbeiter.
Erklärungen
Präzisieren Sie Ihre Erwartungen:
E Es ist nun einmal so. Zusammenarbeit kann funktionieren oder scheitern. Die Möglichkeit des Scheiterns wird in Probezeiten meist ausgeblendet. Man will ja motivieren.
E Ein differenziertes Erklären, was ein Scheitern ausmachen würde, bringt Ihren Mitarbeitern Klarheit. Klarheit ist fair. Fairness motiviert, sogar ohne Motivationsfloskeln oder teure Incentives.
E Verzichten Sie auf nichtssagende Schlagworte wie sie in Stellenausschreibungen auftauchen (z.B. Einsatzbereitschaft, Teamfähigkeit, Kundenorientierung etc.). Selbst der größte „Team- und Kundenmuffel“ wird auf dieser Ebene zustimmen. Stattdessen wird Ihre Herausforderung darin liegen, dass Sie, mit Beispielen belegt, äußern, was sich hinter diesen Schlagworten verbirgt.
E Je mehr Beispiele Sie aus Ihrer eigenen Vergangenheit und Erfahrung bringen – und zwar sowohl erfolgreiche als auch misslungene, desto klarer wird Ihrem neuen Mitarbeiter, was Sie erwarten. Also: was heißt für Sie kompromisslose Kundenorientierung? Was sind für Sie Beispiele von überdurchschnittlichem Einsatz? Was heißt Hilfsbereitschaft, Kritikfähigkeit etc.
E Sie haben nach ein oder zwei Wochen Zusammenarbeit ja noch längst keine Beweise und Belege, um erste positive oder negative Kritik auszusprechen? Macht nichts. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter trotzdem. Schlimmstenfalls liegen Sie mit Ihrer Einschätzung daneben. Das sollte eine halbwegs stabile Arbeitsbeziehung aushalten können.
E In dieser Phase stellen Sie die Weichen für eine langfristige erfolgreiche Zusammenarbeit. Je mehr Sie am Anfang versäumen, Klarheit zu verschaffen, desto schwieriger wird das Ausgleichen nachher. Das gilt für berufliche wie auch für private Beziehungen. Und dann fangen die bekannten „Eier-Tänze“ an. Teilweise nach 20 Jahre Ehe.
Wirklich nur etwas
für die Probezeit?
Nein. Was können Sie tun, wenn Sie nach zehn Jahren feststellen, dass Sie einiges versäumt haben. Inzwischen hat sich ein wenig Sattsein und Schlendrian breitgemacht. Eine offene Kritik- und Ideenkultur fehlt. In Ihrem Unternehmen gibt es Führungskräfte, die sich in Besprechungen zurücklehnen und selbstgefällig auf neue Ideen mit „so‘n Quatsch“ reagieren, selbst aber vor zehn Jahren das letzte Mal Kritik gehört haben.
Die Probezeit ist natürlich längst verjährt. Und doch kann man alles, auch Jahrzehnte später nachholen, ... wenn es professionell eingebettet ist.
Kürzlich erlebtes Beispiel, Geschäftsführer zum Produktionsleiter:
„Ich habe als Geschäftsführer fast zehn Jahre versäumt, Sie als Produktionsleiter zu führen. Ich habe Ihnen zwar Anweisungen gegeben. Aber Ihnen nichts zu Ihrer Person oder Ihrer Führungsrolle gesagt. Das hat für mich und uns folgende negativen Konsequenzen (...) Nun möchte ich einiges nachholen. Im Wissen, dass dies neu und – und auch für mich - ungewöhnlich ist, fange ich mit dem an, was ich versäumt habe. Dann möchte Ihnen sagen, was mir an Ihnen gefällt, was mir missfällt und was mich ärgert.“
Es versteht sich von selbst, dass dieser Einführung gute Führungsarbeit folgen muss. Sonst hat es Eintagsfliegencharakter oder sogar die Wirkung „Na ja, der Chef scheint auf einem Führungsseminar gewesen zu sein. Warten wir mal eine Woche ab, dann ist er wieder normal“.
:
n Der Zirndorfer Management-Berater Marc Minor hat für „WiM“ Beispiele aus seiner Praxis ausgesucht, die die Funktionsweise des Coachings beleuchten. In einer kleinen Serie gibt „WiM“ anonymisierte Gesprächsprotokolle wider, aus denen sich Lösungen für Konflikte des betrieblichen Alltags ableiten lassen.
In der dritten und letzten Folge der Serie geht es u.a. um folgende Leitfragen:
E Wie kläre ich konsequent Erwartungen mit neuen Mitarbeitern?
E Was kann ich tun, um herauszufinden, ob man tatsächlich zueinander passt?
E Wie gehe ich mit den ersten kritischen Situationen um?
Der konkrete Fall:
Teammanager im Mittelstand. Zwischen Geschäftsführer und Teammanager besteht Einigkeit über das Ziel des Coaching: Innerhalb von sieben Monaten soll die Entwicklung zur Führungskraft geschafft werden, die auch tatsächlich und beobachtbar professionelle Führung wahrnimmt.
Ein besonderer Aspekt: Von einer kollegialen Grundhaltung („Ich bin einer von Euch“) soll der Manager zu einem klaren Selbst-Verständnis in der Rolle Führungskraft zu kommen. Beispiele für professionelle Führung, vor allem bei unangenehmen Themen, wurden vom Teammanager bisher als „autoritär“ gedeutet und lösten entsprechend Unbehagen aus.
Aktuelle Situation: Im Verantwortungsbereich des Teammanagers wird demnächst ein neuer Mitarbeiter eingestellt. Im Verlaufe des Coaching geht es um das Thema „Probezeit“.
Teammanager (TM): Na ja, viel zu führen gibt es da noch nicht... Auf der anderen Seite ist natürlich der Beginn einer Zusammenarbeit auch ein Stück Weichenstellung für die Zukunft...
Genau. Schildern Sie mir mal, wie Sie mit Ihrem Mitarbeiter nächste Woche starten werden...
TM erklärt ausführlich seine Vorgehensweise mit dem neuen Mitarbeiter. Seine Schwerpunkte liegen dabei auf generellen Unternehmensbeschreibungen, Unternehmenszielen, Abteilungsspezifika und Abläufen. Der Coach gibt ihm dazu positive Rückmeldungen. Darüber hinaus ist seine Intuition, auch bezogen auf die Vereinbarung, dass heikle und unangenehme Themen der Zukunft ausgeblendet werden.
Das hat mit gut gefallen. Was meines Erachtens fehlt, sind Fragestellungen wie: Wie werden Sie mit möglichen Schwierigkeiten umgehen? Was heißt, Erwartungen werden erfüllt oder nicht erfüllt? Wie werden Sie generell mit Dingen, die heikel werden könnten, umgehen?
...mhm... meinen Sie, ich sollte da schon, quasi am ersten Arbeitstag, mit möglichen Schwierigkeiten und Unangenehmem kommen? Eigentlich möchte ich ihn ja motivieren... Realistischer wäre es natürlich die Dinge anzusprechen, die vermutlich auch schief gehen können...
Ich mache Ihnen mal einen Vorschlag, wie es aus meiner Sicht im Ansatz lauten könnte. Sie testen dabei, ob das auf Sie selbst zunächst einmal plausibel wirkt oder nicht. Okay?
C schafft Arbeitsgrundlage für weiteres Coaching (Im Rollenspiel als Führungskraft/Teammanager zum neuen Mitarbeiter)
Wir beide befinden uns hier in einem Dienstleistungsverhältnis. Mit unterschiedlichen Rollen. Rein vom Kontrakt befinden wir uns in einer Probezeit. Ich sehe das Ganze zweiseitig.
Einmal testen Sie uns und umgekehrt testen wir Sie bzw. ich Sie als Teammanager. Vermutlich werden Sie es ähnlich sehen. Jede Dienstleistung hat eine bestimmte Qualität. Sie kann ausgezeichnet sein, sie kann durchschnittlich sein, sie kann ebenso unter den minimalen Erwartungen liegen.
Ich halte es für wichtig, bereits zu Beginn unserer Zusammenarbeit möglichst präzise festzulegen, was heißt „sehr gute Zusammenarbeit“ bzw. was heißt umgekehrt, die Zusammenarbeit erfüllt nicht die Minimumbedingungen. Dann wird sie aufgelöst. In diesem Fall ist die Probezeit genutzt worden, um festzustellen, dass man nicht zusammen arbeiten kann.“
Ja, schon... (er zögert) ... also, das kann ich mir nicht vorstellen, dass ich das bringe. Das ist erst einmal der Hammer auf dem Tisch. Quasi am ersten Arbeitstag schon mit der Kündigung drohen...ich weiß nicht...
Das ist eine Sichtweise. Ich bin nicht sicher, ob ich es so beschreiben würde...
Auf der anderen Seite, für den neuen Mitarbeiter bringt es sicherlich mehr Klarheit. Er weiß dann, wo ich stehe und er weiß, was auf ihn zukommt, wenn ich es in dieser Form mache... aber es wirkt schon sehr streng.
Ich würde es „Führung mit Kontur“ nennen.
Ja, das mit der Probezeit, ... aber über Trennung am Anfang, also gleich knallhart .... (unterbricht sich selbst, denkt nach) Na ja, „knallhart“ ... (Pause) ... es steht mir ja zu und ich muss ja klar und deutlich ... (Pause) ... und bei der Anzahl der Mitarbeiter habe ich fast keine andere Wahl ... (Pause) ... Da wir weiter wachsen möchten und ich somit immer mehr Mitarbeiter führen werde, wird es sicher auch mal passieren, dass vielleicht ein „faules Ei“ dabei ist ... (Pause) ... und so weiß er ja auch selbst direkt genau, wo er dran ist ...
Wie ist denn im Moment Ihre innere Haltung dazu? Finden Sie es streng, autoritär, knallhart, mit dem Hammer auf den Tisch, ...?
Nein. Ich glaube, ich hab´s kapiert. Mir leuchtet auch richtig ein, dass diese Form des Auftretens „Klarheit“ bedeutet. Und nicht Einschüchterung. Ich habe selbst schon so viele Beispiele erlebt, wo man so etwas gar nicht kommuniziert hat – und schon gar nicht streng, im Sinne von Klarheit schaffen. Und dann waren die Mitarbeiter völlig verwundert, wenn der befristete Arbeitsvertrag auch tatsächlich nur befristet war oder die Probezeit ohne Übernahme ausgelaufen ist.
Ja, ich glaube, jetzt ist der Groschen gefallen. Und ich denke, dann wird es mir auch leichter fallen, so aufzutreten. Bei dem Beispiel, das Sie vorhin brachten, da dachte ich schon, klasse, aber das wäre nicht mein Stil. Jetzt denke ich aber, eigentlich muss ich es sogar so machen ... schon aus Fairness. Ja, eigentlich ist es nichts anderes als Fairness. Offengestanden, jetzt freue ich mich schon richtig auf das anstehende Gespräch.
Und was mir jetzt gut tut, ist, dass es ja überhaupt nicht darum geht, „streng“ zu sein oder „knallhart“. Mein Job ist, Klarheit zu schaffen. Das gefällt mir und würde mich auch stolz machen, wenn ich so auftreten würde. Auch bei Negativem, was mir bislang eher lästig war. Ich denke, dass ich da sicher auch ganz schön rumgeeiert habe ...
Ja, genau, ich weiß gar nicht, ob Sie sich noch daran erinnern können. Als wir mit meinem Vorgesetzten die Stunde zu dritt zusammen gesessen sind, um das Ziel unseres Coachings festzulegen, da haben Sie so etwas gesagt, wie „Zwischen dem lieben, kumpelhaften Kollegen einerseits und der knallharten Führungskraft andererseits gibt es noch ein paar ganz attraktive Zwischentöne.“ Das ist mir jetzt klar geworden.
Um von der inneren Haltung auch zur Praxiskompetenz zu kommen, arbeiten beide gut eine Stunde am konkreten Mitarbeitergespräch. TM übt sich immer wieder in dieser Rolle und bewertet anhand von Tonbandaufzeichnungen seine Leistungen. C gibt Feedback zur Zielgerichtetheit seiner Gedanken, Rhetorik und Körpersprache, kurzum: zu seiner Professionalität in dieser anspruchsvollen Führungssituation.
Langsam wird es gut. Der Teufel steckt wirklich im Detail ...
Freut mich. Ich halte es auch für sehr lernwirksam. Besonders, weil Sie durch das eigene Tun jetzt wesentlich aktivierter sind. Sie werden merken, dass Ihnen in den nächsten Tagen, vor allem wenn Sie alleine sind, z.B. beim Autofahren, noch viele Ideen dazu kommen, wie Sie das ein oder andere noch besser machen können. Und diese Ideen kommen ohne Ihr aktives Zutun, also ohne Anstrengung und Mühe.
... bin mal gespannt.
Sie wissen, dass ich es für effektiv halte, jeweils eine Komplettlösung des Falles auf Tonband aufzunehmen. So können Sie das Band vor diesem Gespräch oder bei ähnlichen Fällen zur mentalen Vorbereitung noch einmal anhören. Sie wissen, dass es dabei ja nicht um „papageienhaftes Nachplappern“ geht. Durch das Abhören des Tonbandes kommen Sie schnell vom stressigen Arbeitsalltag zu einer konstruktiven, ideenreichen Grundstimmung.
TM (mit Unterstützung C) erzeugt eine Komplettvariante des
anstehenden Gespräches:
Herr X, wir kennen uns fachlich und menschlich noch sehr wenig. Es liegt in der Logik der Sache, dass die ersten Eindrücke voneinander gut gewesen sein müssen, sonst würden wir ja hier nicht sitzen. Jetzt haben wir ein paar Monate vor uns, die offiziell ja auch Probezeit heißen.
Aus meiner Sicht haben wir zwei Möglichkeiten, damit umzugehen:
Die erste Möglichkeit:
Wir schauen, dass wir miteinander ganz nett und höflich umgehen. Da wir Sie nach der Probezeit möglichst übernehmen möchten, sage ich Ihnen stets nur die guten Dinge, um Sie für unser Unternehmen zu motivieren. Motivieren heißt ja loben. Ich werde Ihnen nicht zu nahe treten und Sie mir auch nicht. Dinge die mir nicht gefallen, verschweige ich eher.
Oder die zweite Möglichkeit:
Wir akzeptieren beide, dass eine Probezeit dazu eingerichtet ist, sich gegenseitig zu proben. Für mich heißt das: Sie testen uns, ob wir ein System sind bzw. ich eine Führungskraft bin, bei der Sie arbeiten möchten. Und umgekehrt testen wir Sie bzw. ich teste Sie, ob Sie für mich für eine langfristige Zusammenarbeit in Frage kommen ...
Wenn Sie mit diesem Gedanken mitgehen, stellt sich für mich die Frage, wie wir mit dieser Probezeit bestmöglich um gehen? Dazu möchte ich Ihnen zunächst sagen, wie mein Weg ist. Ich neige dazu, am Anfang sehr deutlich zu sein. Das heißt, in den ersten Tagen werde ich Ihnen recht präzise meine Erwartungen an Sie in Ihrer Rolle XY schildern. Ich werde versuchen, das mit vielen Beispielen zu verdeutlichen, damit Sie genau wissen, was auf Sie zukommt und wann meine Erwartungen an Sie erfüllt sind. Und ich werde auch differenzieren im Sinne: Das ist sehr gut, das ist gut und das erfüllt nicht die minimalen Erwartungen an unsere Zusammenarbeit. Schon nach zwei Wochen werde ich Ihnen ein erstes Feedback dazu geben und mir dabei auch erlauben, meine Ahnungen, Vermutungen oder auch Befürchtungen zu schildern. Das heißt, ich werde mich nicht erst melden, wenn ich Beweise oder Belege dafür habe.
Dabei denke ich sowohl an Positives als auch an Negatives. Das klingt vielleicht etwas merkwürdig, aber ich glaube, es ist gut, wenn Sie auch meine Ahnungen und Gefühle kennen, denn Gefühle sind ja bei jedem von uns einfach da und wirken immer. Wenn Sie sie kennen, haben Sie gegebenenfalls noch viel Zeit, entweder etwas zu ändern oder mir zu zeigen, dass meine Vermutungen/Befürchtungen unbegründet waren.
Ich möchte Ihnen auch sagen, warum ich das für gut halte. Nebenbei: früher bin ich nicht so aufgetreten. Meine eigene Erfahrung und auch die Erfahrungen von Kollegen zeigen, dass es wichtig ist, sowohl für gute als auch für ungute Leistungen die genauen Kriterien zu kennen. So dass man, wenn es nicht zu einer langfristigen Zusammenarbeit kommen sollte, genau weiß, warum es nicht funktioniert hat. Und dabei vorher, also in den ersten Monaten, auch wirklich die Chance hatte, alles zu versuchen, um die Kriterien zu erfüllen. Und das kann meines Erachtens nur über ein sehr präzises, klares Auftreten am Anfang gelingen.
Es gibt für mich noch einen anderen Aspekt. Ich selbst werde auch von meinem Vorgesetzten daran gemessen, ob ich mich bemühe und alles Nötige dafür tue, damit die Probezeit bestmöglich für das Unternehmen genutzt wird. Sie kennen sicherlich auch die Situation, dass man Mitarbeiter übernommen hat und danach sehr bald festgestellt, dass die Entscheidung falsch war. Und das, obwohl man bereits in der Probezeit leise Zweifel und dezente Hinweise hatte, dass man möglicherweise nicht zusammen passt. Und so was kostet richtig Geld.
TM hört auf Band seine „Führungsleistung“ noch einmal an.
Offen gestanden, ich finde es klasse. Das hätte ich vor zwei Stunden nicht für möglich gehalten. So klar bin ich selbst natürlich auch nicht eingeführt worden. Und mir wird hier sehr deutlich, dass es eigentlich nur gut ist, wenn ich auch in der Probezeit schon meine Vermutungen äußere - auch wenn ich mich irre. Wenn ich damit falsch liege, umso besser. Das wird man ja schnell rauskriegen...
Wenn Ihr Vorgesetzter so vor Ihnen auftreten würde: Wäre das schlimm? Abschreckend?
Im Gegenteil. Er hätte mich weder persönlich angegriffen, noch verunsichert. Er hätte einfach ganz sachlich gesagt, was er genau von mir erwartet. Warum sollte ich das dann persönlich nehmen? Er würde mir ja nicht sagen, dass ich hier nicht hineinpasse, sondern was er von mir haben will und in welcher Zeit er es haben will. Warum sollte ich das krumm nehmen? Ich könnte zu diesem Zeitpunkt anderer Ansicht sein, aber dann können wir auch in den Dialog gehen ...
Ich möchte noch einmal auf unseren Coaching-Kontrakt kommen: Sind wir mit diesem Vorgehen auf dem Weg zur „professionelleren Führungskraft“?
Hundertprozentig.
Noch eine Empfehlung für unsere nächsten beiden Coachings. Ich halte es für ratsam, mit diesem Thema weiterzumachen. Also zu üben, Ihre Erwartungen zu präzisieren. Es ist für alle sehr aussagekräftig, wenn Sie an konkreten Erfolgs- und Misserfolgsbeispielen erläutern, was Sie zum Beispiel unter Teamfähigkeit verstehen, wie Sie das beobachten würden, woran auch andere Mitarbeiter das erkennen könnten.
Wie ging es weiter?
Der Teammanager hat in den darauf folgenden Monaten am Thema „Wahrnehmen der Führungsrolle“ weiter gearbeitet. Unterstützt durch seinen Vorgesetzten und durch Coaching. Ein wesentliches Augenmerk lag darauf, den im „Probezeit-Gespräch“ angekündigten Führungsstil auch tatsächlich umzusetzen. Dies wurde regelmäßig an praktischen Führungsfällen geübt, teilweise sogar gleichzeitig mit TM und dem neuen Mitarbeiter.
Erklärungen
Präzisieren Sie Ihre Erwartungen:
E Es ist nun einmal so. Zusammenarbeit kann funktionieren oder scheitern. Die Möglichkeit des Scheiterns wird in Probezeiten meist ausgeblendet. Man will ja motivieren.
E Ein differenziertes Erklären, was ein Scheitern ausmachen würde, bringt Ihren Mitarbeitern Klarheit. Klarheit ist fair. Fairness motiviert, sogar ohne Motivationsfloskeln oder teure Incentives.
E Verzichten Sie auf nichtssagende Schlagworte wie sie in Stellenausschreibungen auftauchen (z.B. Einsatzbereitschaft, Teamfähigkeit, Kundenorientierung etc.). Selbst der größte „Team- und Kundenmuffel“ wird auf dieser Ebene zustimmen. Stattdessen wird Ihre Herausforderung darin liegen, dass Sie, mit Beispielen belegt, äußern, was sich hinter diesen Schlagworten verbirgt.
E Je mehr Beispiele Sie aus Ihrer eigenen Vergangenheit und Erfahrung bringen – und zwar sowohl erfolgreiche als auch misslungene, desto klarer wird Ihrem neuen Mitarbeiter, was Sie erwarten. Also: was heißt für Sie kompromisslose Kundenorientierung? Was sind für Sie Beispiele von überdurchschnittlichem Einsatz? Was heißt Hilfsbereitschaft, Kritikfähigkeit etc.
E Sie haben nach ein oder zwei Wochen Zusammenarbeit ja noch längst keine Beweise und Belege, um erste positive oder negative Kritik auszusprechen? Macht nichts. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter trotzdem. Schlimmstenfalls liegen Sie mit Ihrer Einschätzung daneben. Das sollte eine halbwegs stabile Arbeitsbeziehung aushalten können.
E In dieser Phase stellen Sie die Weichen für eine langfristige erfolgreiche Zusammenarbeit. Je mehr Sie am Anfang versäumen, Klarheit zu verschaffen, desto schwieriger wird das Ausgleichen nachher. Das gilt für berufliche wie auch für private Beziehungen. Und dann fangen die bekannten „Eier-Tänze“ an. Teilweise nach 20 Jahre Ehe.
Wirklich nur etwas
für die Probezeit?
Nein. Was können Sie tun, wenn Sie nach zehn Jahren feststellen, dass Sie einiges versäumt haben. Inzwischen hat sich ein wenig Sattsein und Schlendrian breitgemacht. Eine offene Kritik- und Ideenkultur fehlt. In Ihrem Unternehmen gibt es Führungskräfte, die sich in Besprechungen zurücklehnen und selbstgefällig auf neue Ideen mit „so‘n Quatsch“ reagieren, selbst aber vor zehn Jahren das letzte Mal Kritik gehört haben.
Die Probezeit ist natürlich längst verjährt. Und doch kann man alles, auch Jahrzehnte später nachholen, ... wenn es professionell eingebettet ist.
Kürzlich erlebtes Beispiel, Geschäftsführer zum Produktionsleiter:
„Ich habe als Geschäftsführer fast zehn Jahre versäumt, Sie als Produktionsleiter zu führen. Ich habe Ihnen zwar Anweisungen gegeben. Aber Ihnen nichts zu Ihrer Person oder Ihrer Führungsrolle gesagt. Das hat für mich und uns folgende negativen Konsequenzen (...) Nun möchte ich einiges nachholen. Im Wissen, dass dies neu und – und auch für mich - ungewöhnlich ist, fange ich mit dem an, was ich versäumt habe. Dann möchte Ihnen sagen, was mir an Ihnen gefällt, was mir missfällt und was mich ärgert.“
Es versteht sich von selbst, dass dieser Einführung gute Führungsarbeit folgen muss. Sonst hat es Eintagsfliegencharakter oder sogar die Wirkung „Na ja, der Chef scheint auf einem Führungsseminar gewesen zu sein. Warten wir mal eine Woche ab, dann ist er wieder normal“.
n Der Zirndorfer Management-Berater Marc Minor hat für „WiM“ Beispiele aus seiner Praxis ausgesucht, die die Funktionsweise des Coachings beleuchten. In einer kleinen Serie gibt „WiM“ anonymisierte Gesprächsprotokolle wider, aus denen sich Lösungen für Konflikte des betrieblichen Alltags ableiten lassen.
In der dritten und letzten Folge der Serie geht es u.a. um folgende Leitfragen:
E Wie kläre ich konsequent Erwartungen mit neuen Mitarbeitern?
E Was kann ich tun, um herauszufinden, ob man tatsächlich zueinander passt?
E Wie gehe ich mit den ersten kritischen Situationen um?
Der konkrete Fall:
Teammanager im Mittelstand. Zwischen Geschäftsführer und Teammanager besteht Einigkeit über das Ziel des Coaching: Innerhalb von sieben Monaten soll die Entwicklung zur Führungskraft geschafft werden, die auch tatsächlich und beobachtbar professionelle Führung wahrnimmt.
Ein besonderer Aspekt: Von einer kollegialen Grundhaltung („Ich bin einer von Euch“) soll der Manager zu einem klaren Selbst-Verständnis in der Rolle Führungskraft zu kommen. Beispiele für professionelle Führung, vor allem bei unangenehmen Themen, wurden vom Teammanager bisher als „autoritär“ gedeutet und lösten entsprechend Unbehagen aus.
Aktuelle Situation: Im Verantwortungsbereich des Teammanagers wird demnächst ein neuer Mitarbeiter eingestellt. Im Verlaufe des Coaching geht es um das Thema „Probezeit“.
