Um festzustellen, ob das Marketing erfolgreich ist, muss systematisch vorgegangen werden. Zu prüfen ist beispielsweise, welche Märkte Absatzerfolge versprechen, wenn sie mit bestimmten Produkten versorgt werden. Das Marketing-Controlling gibt Zahlen an die Hand, um die Effektivität von Marketing-Maßnahmen beurteilen zu können.
Das Marketing gerät in Zeiten, in denen gespart werden muss, stärker unter Rechtfertigungsdruck. Zunehmend wird gefordert, dass der Wert und Erfolgsbeitrag messbar gemacht wird. Die Frage ist dann meist: Mit welchen Kennzahlen kann der Marketingerfolg gemessen, wie kann er visualisiert werden? Welche Kennzahlen lassen sich dazu einsetzen? Gerade das Marketing hat sich in der Vergangenheit aber gerne um eine Messung des Erfolgs herumgedrückt. Verwiesen wurde darauf, dass kreative Prozesse eben nicht messbar seien oder dass der Zusammenhang zwischen Werbung und Werbewirkung viel zu komplex sei, um ihn genau analysieren zu können. Aber spätestens mit der verstärkten Ausrichtung der Unternehmen auf den Unternehmenswert (Stichwort Shareholder Value, Economic Value Added, Discounted Cash Flow) ist es auch für das Marketing wichtiger geworden, einen solchen Wertbeitrag herauszuarbeiten.
In der Startphase von (Marketing-)Projekten stellen Unternehmen immer wieder fest, dass die Kosten dank einer detaillierten Kostenrechnung meist sehr konkret benannt werden können, sich aber detaillierte Aussagen über den Erfolg der Maßnahmen nicht so leicht treffen lassen. Dieses Phänomen führt dazu, dass ein richtiger Kosten-Nutzen-Vergleich nicht immer möglich ist und dass realistische Aussagen über den Erfolg oder Misserfolg des Marketing fehlen. Für eine effiziente und effektive Ressourcensteuerung sind solche Daten aber unerlässlich. Die steigende Markt- und Kundenorientierung der Unternehmen führt zu einer gravierenden Veränderung der Anforderungen an das Marketing. Es entsteht ein immenser Informationsbedarf, der in immer kürzeren Zeitspannen befriedigt werden muss. Mit Hilfe des analytischen Marketing-Controllings können die benötigten Aussagen abgeleitet werden.
Voraussetzung für das Messen des Erfolges ist die Formulierung von Zielen. Nur wenn definiert wird, was erreicht werden soll, kann im Nachhinein geprüft werden, ob das Ziel auch erreicht wurde. An Instrumenten zur Erfolgsmessung mangelt es nicht.
Die wichtigsten Analysen werden mit folgenden Instrumenten möglich:
? Hitlisten („Renner / Penner“; Top 10- bzw. Last 10-Produkte; Top 10- bzw. Last 10-Kunden)
? Abweichungsanalysen
? Ist-Plan-Soll-Vergleiche
? Zeitreihenanalysen
? ABC/XYZ-Analysen
? Regressionsanalyse
? Regio-Analysen
Schwerpunkte der Untersuchungen sollten liegen auf Produktanalysen (Deckungsbeiträge von Produkten und Sortimenten, Zufriedenheit mit Produkten und Service), Marktanalysen (Absatzregionen, Absatzprojekte) sowie Kundenanalysen (Kundengruppen und Zielgruppenerreichbarkeit, Kundenzufriedenheit sowie Kundenkapitalwert).
Konkret erwartet das Management vom Marketing-Controlling Aussagen u.a. zu folgenden Fragestellungen:
? Welcher Umsatz/welcher Gewinn wird mit dem einzelnen Produkt erzielt?
? Wie ist die Umsatzentwicklung insgesamt und für einzelne Produkte?
? Welche Kunden kaufen? Sind dies wichtige Kunden?
? Gibt es regionale Unterschiede in den Vertriebsaktivitäten?
? Wie groß bzw. kaufkräftig ist die Zielgruppe? Reicht sie aus?
? Wie ist die Kundenstruktur (Groß- oder Kleinkunden, Stamm- oder Neukunden)?
? Welche Veränderungen gibt es im Markt? Neue Trends? Neue Wettbewerber?
? Wie erfolgreich sind die Werbemittel? Sprechen sie die Kunden an? Wie reagieren die Kunden auf die
Werbemittel?
? Wie zufrieden sind die (Groß-, Klein-, Stamm- und Neu-)Kunden?
? Welche Beschwerden gibt es? Welcher Kundenzufriedenheitsindex liegt vor?
? Gibt es ein Werbebudget zur Kontrolle der Werbekosten?
Eine der zentralen Kenngrößen für das Marketing ist jedoch der Kundenkapitalwert (Customer Lifetime Value CLV). Er umschreibt den Gewinn, den ein Unternehmen mit einem Kunden während der gesamten Kundenbeziehung erzielt. Damit wird aber auch die Komplexität der zugrunde liegenden Berechnungen und Analysen deutlich. Dieses hochdimensionale Modell ist eine Herausforderung für jedes Unternehmen.
Die Frage, wie der Marketingerfolg gemessen werden soll, war in der Vergangenheit meist an „harten“ finanzwirtschaftlichen Kennzahlen ausgerichtet. Beispiele: Betriebsergebnis, Personaleffizienz, Kennzahlen mit Bezug auf Umsatz und Deckungsbeitrag (u.a. Umsatz je Vertriebsmitarbeiter und je Kundenbesuch, Umsatz im Verhältnis zu Werbungskosten oder Service- und Verkaufskosten, Anteil der Neukunden), Verhältnis von Auftragseingang und fakturierten Aufträgen (Book to Bill) sowie Planungskennzahlen (Soll-Deckungsbeitrag vom Umsatz, Break Even-Umsatz).
Diese harten Erfolgszahlen sollten aber unbedingt durch „weiche“ Informationen ergänzt werden, die sich nicht allein aus den finanzwirtschaftlichen Daten herauslesen lassen. Einige diese qualitativen Kennzahlen sind:
? Kundenzufriedenheit
? wahrgenommene Produkt- und Servicequalität
? Kundenbindung (Dauer, Intensität)
? Bekanntheitsgrad (Produkt, Marke)
? Distributionsgrad (Verfügbarkeit)
Die Möglichkeiten, Marketing und Vertrieb ergebnisorientiert zu führen, waren bisher außerordentlich begrenzt, u.a. weil Marketing-Maßnahmen selten kurzfristig wirken. Bisherige Ansätze der Steuerung im Marketing und Vertrieb haben wenig Wirkung gezeigt. Dies ändert sich mit dem Einsatz des analytischen Marketing-Controllings. Wird es richtig eingesetzt, bietet es wesentliche Rationalisierungspotenziale.
Das Marketing-Controlling bietet die analytische Datenbasis für die täglichen Entscheidungen und ermöglicht die Erhebung von Daten zur Erfolgsmessung und Durchführung eines Soll-Ist-Vergleichs. Es ist auch wesentlicher Bestandteil eines Marketing-Vertriebs-Informationssystems, wobei die zahlenorientierten Daten des Controllings durch qualitative Informationen ergänzt werden müssen. Die Analyse liefert Informationen für die exakte Ursachenanalyse und für die Ableitung von Handlungskonsequenzen (Marktforschung), sie ermöglicht es, den Erfolg der Werbeaktionen und -maßnahmen zu beurteilen. Nicht zuletzt integriert das Controlling Maßnahmenplanung und -umsetzung in die Erfolgs- und Ergebnisrechnung. Das Controlling wirkt sich auch disziplinierend aus: Es zwingt dazu, die Aktivitäten systematischer zu planen und die Ziel- bzw. Erfolgsgrößen genau zu definieren.
Das Einsparpotenzial durch effizientes und effektives Marketing-Controlling ist erheblich. Allein bei den Prozessen der Datensammlung, Analyse, Berichterstellung und -verteilung können über 30 Prozent der heutigen Aufwendungen eingespart werden. Von den Wirkungen einer besseren Entscheidungsgrundlage ganz zu schweigen.
Andreas Dembowsky, dembowsky@anigma.de
Das Marketing gerät in Zeiten, in denen gespart werden muss, stärker unter Rechtfertigungsdruck. Zunehmend wird gefordert, dass der Wert und Erfolgsbeitrag messbar gemacht wird. Die Frage ist dann meist: Mit welchen Kennzahlen kann der Marketingerfolg gemessen, wie kann er visualisiert werden? Welche Kennzahlen lassen sich dazu einsetzen? Gerade das Marketing hat sich in der Vergangenheit aber gerne um eine Messung des Erfolgs herumgedrückt. Verwiesen wurde darauf, dass kreative Prozesse eben nicht messbar seien oder dass der Zusammenhang zwischen Werbung und Werbewirkung viel zu komplex sei, um ihn genau analysieren zu können. Aber spätestens mit der verstärkten Ausrichtung der Unternehmen auf den Unternehmenswert (Stichwort Shareholder Value, Economic Value Added, Discounted Cash Flow) ist es auch für das Marketing wichtiger geworden, einen solchen Wertbeitrag herauszuarbeiten.
In der Startphase von (Marketing-)Projekten stellen Unternehmen immer wieder fest, dass die Kosten dank einer detaillierten Kostenrechnung meist sehr konkret benannt werden können, sich aber detaillierte Aussagen über den Erfolg der Maßnahmen nicht so leicht treffen lassen. Dieses Phänomen führt dazu, dass ein richtiger Kosten-Nutzen-Vergleich nicht immer möglich ist und dass realistische Aussagen über den Erfolg oder Misserfolg des Marketing fehlen. Für eine effiziente und effektive Ressourcensteuerung sind solche Daten aber unerlässlich. Die steigende Markt- und Kundenorientierung der Unternehmen führt zu einer gravierenden Veränderung der Anforderungen an das Marketing. Es entsteht ein immenser Informationsbedarf, der in immer kürzeren Zeitspannen befriedigt werden muss. Mit Hilfe des analytischen Marketing-Controllings können die benötigten Aussagen abgeleitet werden.
Voraussetzung für das Messen des Erfolges ist die Formulierung von Zielen. Nur wenn definiert wird, was erreicht werden soll, kann im Nachhinein geprüft werden, ob das Ziel auch erreicht wurde. An Instrumenten zur Erfolgsmessung mangelt es nicht.
Die wichtigsten Analysen werden mit folgenden Instrumenten möglich:
? Hitlisten („Renner / Penner“; Top 10- bzw. Last 10-Produkte; Top 10- bzw. Last 10-Kunden)
? Abweichungsanalysen
? Ist-Plan-Soll-Vergleiche
? Zeitreihenanalysen
? ABC/XYZ-Analysen
? Regressionsanalyse
? Regio-Analysen
Schwerpunkte der Untersuchungen sollten liegen auf Produktanalysen (Deckungsbeiträge von Produkten und Sortimenten, Zufriedenheit mit Produkten und Service), Marktanalysen (Absatzregionen, Absatzprojekte) sowie Kundenanalysen (Kundengruppen und Zielgruppenerreichbarkeit, Kundenzufriedenheit sowie Kundenkapitalwert).
Konkret erwartet das Management vom Marketing-Controlling Aussagen u.a. zu folgenden Fragestellungen:
? Welcher Umsatz/welcher Gewinn wird mit dem einzelnen Produkt erzielt?
? Wie ist die Umsatzentwicklung insgesamt und für einzelne Produkte?
? Welche Kunden kaufen? Sind dies wichtige Kunden?
? Gibt es regionale Unterschiede in den Vertriebsaktivitäten?
? Wie groß bzw. kaufkräftig ist die Zielgruppe? Reicht sie aus?
? Wie ist die Kundenstruktur (Groß- oder Kleinkunden, Stamm- oder Neukunden)?
? Welche Veränderungen gibt es im Markt? Neue Trends? Neue Wettbewerber?
? Wie erfolgreich sind die Werbemittel? Sprechen sie die Kunden an? Wie reagieren die Kunden auf die
Werbemittel?
? Wie zufrieden sind die (Groß-, Klein-, Stamm- und Neu-)Kunden?
? Welche Beschwerden gibt es? Welcher Kundenzufriedenheitsindex liegt vor?
? Gibt es ein Werbebudget zur Kontrolle der Werbekosten?
Eine der zentralen Kenngrößen für das Marketing ist jedoch der Kundenkapitalwert (Customer Lifetime Value CLV). Er umschreibt den Gewinn, den ein Unternehmen mit einem Kunden während der gesamten Kundenbeziehung erzielt. Damit wird aber auch die Komplexität der zugrunde liegenden Berechnungen und Analysen deutlich. Dieses hochdimensionale Modell ist eine Herausforderung für jedes Unternehmen.
Die Frage, wie der Marketingerfolg gemessen werden soll, war in der Vergangenheit meist an „harten“ finanzwirtschaftlichen Kennzahlen ausgerichtet. Beispiele: Betriebsergebnis, Personaleffizienz, Kennzahlen mit Bezug auf Umsatz und Deckungsbeitrag (u.a. Umsatz je Vertriebsmitarbeiter und je Kundenbesuch, Umsatz im Verhältnis zu Werbungskosten oder Service- und Verkaufskosten, Anteil der Neukunden), Verhältnis von Auftragseingang und fakturierten Aufträgen (Book to Bill) sowie Planungskennzahlen (Soll-Deckungsbeitrag vom Umsatz, Break Even-Umsatz).
Diese harten Erfolgszahlen sollten aber unbedingt durch „weiche“ Informationen ergänzt werden, die sich nicht allein aus den finanzwirtschaftlichen Daten herauslesen lassen. Einige diese qualitativen Kennzahlen sind:
? Kundenzufriedenheit
? wahrgenommene Produkt- und Servicequalität
? Kundenbindung (Dauer, Intensität)
? Bekanntheitsgrad (Produkt, Marke)
? Distributionsgrad (Verfügbarkeit)
Die Möglichkeiten, Marketing und Vertrieb ergebnisorientiert zu führen, waren bisher außerordentlich begrenzt, u.a. weil Marketing-Maßnahmen selten kurzfristig wirken. Bisherige Ansätze der Steuerung im Marketing und Vertrieb haben wenig Wirkung gezeigt. Dies ändert sich mit dem Einsatz des analytischen Marketing-Controllings. Wird es richtig eingesetzt, bietet es wesentliche Rationalisierungspotenziale.
Das Marketing-Controlling bietet die analytische Datenbasis für die täglichen Entscheidungen und ermöglicht die Erhebung von Daten zur Erfolgsmessung und Durchführung eines Soll-Ist-Vergleichs. Es ist auch wesentlicher Bestandteil eines Marketing-Vertriebs-Informationssystems, wobei die zahlenorientierten Daten des Controllings durch qualitative Informationen ergänzt werden müssen. Die Analyse liefert Informationen für die exakte Ursachenanalyse und für die Ableitung von Handlungskonsequenzen (Marktforschung), sie ermöglicht es, den Erfolg der Werbeaktionen und -maßnahmen zu beurteilen. Nicht zuletzt integriert das Controlling Maßnahmenplanung und -umsetzung in die Erfolgs- und Ergebnisrechnung. Das Controlling wirkt sich auch disziplinierend aus: Es zwingt dazu, die Aktivitäten systematischer zu planen und die Ziel- bzw. Erfolgsgrößen genau zu definieren.
Das Einsparpotenzial durch effizientes und effektives Marketing-Controlling ist erheblich. Allein bei den Prozessen der Datensammlung, Analyse, Berichterstellung und -verteilung können über 30 Prozent der heutigen Aufwendungen eingespart werden. Von den Wirkungen einer besseren Entscheidungsgrundlage ganz zu schweigen.
Andreas Dembowsky, dembowsky@anigma.de
