Immer mehr Unternehmen setzen auf Kundenclubs als Instrumente strategischer Markenführung. Das Ziel ist klar: Man will Kunden langfristig an sich binden und ein möglichst persönliches Verhältnis aufbauen. Dazu bietet man den Club- ...
Immer mehr Unternehmen setzen auf Kundenclubs als Instrumente strategischer Markenführung. Das Ziel ist klar: Man will Kunden langfristig an sich binden und ein möglichst persönliches Verhältnis aufbauen. Dazu bietet man den Club-Mitgliedern Exklusivrechte und andere Vergünstigungen an, in deren Genuss Außenstehende nicht kommen. Unter dem Strich muss aber jeder Kundenclub Geld in die Kasse bringen – und zwar dauerhaft.
Kundenclubs haben ihren Ursprung in Deutschland, wo sie seit Mitte der 80er Jahre (zur Umgehung des damaligen Rabattgesetzes) erfolgreich betrieben werden. Somit stellen Kundenclub und Kundenkarte keine neue, aber nach wie vor eine hochaktuelle Form des Managements von Kundenbeziehungen und insbesondere der Kundenbindung dar. Mehr noch – heutzutage schießen Kundenclubs in allen erdenklichen Branchen und Sparten für die unterschiedlichsten Zielgruppen wie Pilze aus dem Boden. Warenhäuser, Autohändler, Markenartikelhersteller oder auch private Sendeanstalten bieten mittlerweile irgendeinen Club an. Der wesentliche Grund dafür ist, dass der Konsum immer individualisierter wird. Produkte und Dienstleistungen werden immer austauschbarer, Kunden lassen sich nicht mehr bestimmten Zielgruppen zuordnen. Märkte sind gesättigt und es geht nicht mehr nur darum, mit Massenkommunikationsmitteln auf sich aufmerksam zu machen, sondern vielmehr wird auf gezieltes und kundenorientiertes Individualmarketing gesetzt.
Viele Kundenclubs bezeichnen sich zwar als solche, operieren aber nahezu ausschließlich wie Payback-, Bonus- oder Frequency-Programme nur mit Rabattversprechen. Bei jedem Kauf wird dem Kunden ein direkter bzw. indirekter Rabatt gewährt, jedoch bieten diese Kundenbindungsprogramme kaum zusätzlichen Nutzen. Ein Aspekt, der sie am Ende ebenso austauschbar macht wie die meisten der angebotenen Waren. Mit einem Kundenclub im Sinne einer tatsächlichen „Community“ – einer Fan-Gemeinde für ein Unternehmen und seine Produkte – hat dies nur sehr wenig zu tun.
Ein Kundenclub ist nur dann erfolgreich, wenn den Mitgliedern ein echter Nutzen angeboten wird. Erst der individuelle und clubeigene „Benefit“ ist dafür verantwortlich, dass sich der Kunde individuell behandelt und wichtig fühlt. Die Entscheidung für die Einrichtung eines Kundenclubs sollte also immer eine marketingpolitische sein, was bedingt, dass der Club nicht zwangsläufig umsatz- und gewinnorientiert arbeiten muss. Es geht in erster Linie darum, in einen dauerhaften Dialog mit seinen Kunden zu treten, Vertrauen und Loyalität zum Unternehmen aufzubauen und somit Kunden langfristig zu binden. Begleitend sollen durch Mehrwert und Zusatznutzen natürlich neue Kunden erschlossen werden.
Nicht der gläserne, sondern der erzählende Kunde
Ein zusätzlicher wesentlicher Aspekt lässt sich mit der Überschrift „Database-Marketing“ beschreiben. Durch die Kommunikation mit dem Kunden können zum einen wichtige Erkenntnisse in andere Unternehmensbereiche (z.B. Produktentwicklung) einfließen. Zum anderen besitzt man mit diesem Dialog das wichtige Instrument eines Beschwerdemanagements. Eine für den Kunden zufriedenstellende Behandlung seiner Beschwerde lässt die Treue zum Unternehmen wachsen und die Zahl der Weiterempfehlungen steigern. Der Kunde bleibt und wandert nicht zum Mitbewerber ab.
Darüber hinaus können Kooperationen (Cross-Marketing-Aktionen) mit Herstellern bzw. Anbietern von Leistungen und Produkten angestrebt werden, die passgenau und interessant für die gewonnene Zielgruppe sind.
Ob Kinder, Porsche-Fahrer oder Ikea-Kunden, bei jedem Club steht eine durchdachte Konzeption am Anfang. Durchdacht, zielgenau und vor allem konsequent muss festgelegt werden, welche Leistungen mit dem Club verbunden werden sollen. Kein Club funktioniert von heute auf morgen. Langfristig müssen Konzepte angelegt und Leistungen geplant und klare Kalkulationen aufgestellt werden. Mit Hilfe von technisch ausgereiften Systemen (z.B. Software-Werkzeuge für e-mail-Marketing und Asset-Management) können Kundenkontakte konzipiert und realisiert werden, die auch mit kleineren Budgets funktionieren. Es reicht nicht, seine Mitglieder ein paar Mal im Jahr mit einem Club-Magazin zu versorgen. Vielmehr sollte sich die Auswahl der angebotenen Leistungen maßgeblich nach den Anforderungen der Kunden und der gewählten Club-Form (offen oder geschlossen, d.h. mit oder ohne Mitgliedsbeiträge) richten. Ein gutes und erfolgreiches Konzept nutzt darüber hinaus die Erkenntnisse aus der Sozialpsychologie über Gruppenverhalten und -dynamik.
Spannung aufbauen
Wichtig für die Gestaltung eines Kundenclubs ist es, nicht alle Leistungen auf einmal einzuführen. Um die Attraktivität des Clubs aufzubauen und langfristig beizubehalten, ist es notwendig, Kundendialoge dramaturgisch zu gestalten. Welche Inhalte sollte ein Kundenclub kommunizieren? Gibt es überhaupt Themen, über die es sich in Anbetracht der allgegenwärtigen Klagen über die so genannte Informationsflut zu reden lohnt? – Und ob es solche Themen gibt! Sie fallen den Club-Verantwortlichen allerdings nicht in den Schoß, sondern wollen gründlich erarbeitet sein. Club-Mitglieder fühlen sich
bevorzugt behandelt, wenn sie Hintergrunddetails exklusiv erfahren oder Informationen über Produktinnovationen zeitlich „vor allen anderen“ aus erster Hand erhalten. Das erhöht die Bereitschaft, sich mit den Informationen eingehend auseinanderzusetzen.
Kundenclubs eignen sich nach wie vor hervorragend als Instrument zur Kundenbindung, zum Beginn und Ausbau eines konstanten Dialogs mit dem Kunden. Kommunikation ist hier keine Einbahnstraße, sondern führt zu dauerhaften Ergebnissen für das Unternehmen. Um gezielt die Wirkungen eines Kundenclubs betrachten zu können, sollte man in der Praxis bereits in der Konzeptionsphase die Definition einer Kontrollgruppe berücksichtigen. Harte Fakten (Umsatzzuwachs pro Mitglied, Wiederverkaufsverhalten, Neukundengewinnung) und weiche Daten (Einstellung, Identifikation, Sympathie, Vertrauen, Zufriedenheit) können dadurch kontinuierlich erfasst und ausgewertet werden. Aus diesen Ergebnissen lassen sich wichtige Rückschlüsse für weitere Entwicklungen des Clubs ableiten. Denn nur ein lebendiger, aktiver und attraktiver Club ist sein Geld wert – für den Kunden und für das Unternehmen.
Roland Denzler
roland.denzler@da-kapo.de
Viele Kundenclubs bezeichnen sich zwar als solche, operieren aber nahezu ausschließlich wie Payback-, Bonus- oder Frequency-Programme nur mit Rabattversprechen. Bei jedem Kauf wird dem Kunden ein direkter bzw. indirekter Rabatt gewährt, jedoch bieten diese Kundenbindungsprogramme kaum zusätzlichen Nutzen. Ein Aspekt, der sie am Ende ebenso austauschbar macht wie die meisten der angebotenen Waren. Mit einem Kundenclub im Sinne einer tatsächlichen „Community“ – einer Fan-Gemeinde für ein Unternehmen und seine Produkte – hat dies nur sehr wenig zu tun.
Ein Kundenclub ist nur dann erfolgreich, wenn den Mitgliedern ein echter Nutzen angeboten wird. Erst der individuelle und clubeigene „Benefit“ ist dafür verantwortlich, dass sich der Kunde individuell behandelt und wichtig fühlt. Die Entscheidung für die Einrichtung eines Kundenclubs sollte also immer eine marketingpolitische sein, was bedingt, dass der Club nicht zwangsläufig umsatz- und gewinnorientiert arbeiten muss. Es geht in erster Linie darum, in einen dauerhaften Dialog mit seinen Kunden zu treten, Vertrauen und Loyalität zum Unternehmen aufzubauen und somit Kunden langfristig zu binden. Begleitend sollen durch Mehrwert und Zusatznutzen natürlich neue Kunden erschlossen werden.
Nicht der gläserne, sondern der erzählende Kunde
Ein zusätzlicher wesentlicher Aspekt lässt sich mit der Überschrift „Database-Marketing“ beschreiben. Durch die Kommunikation mit dem Kunden können zum einen wichtige Erkenntnisse in andere Unternehmensbereiche (z.B. Produktentwicklung) einfließen. Zum anderen besitzt man mit diesem Dialog das wichtige Instrument eines Beschwerdemanagements. Eine für den Kunden zufriedenstellende Behandlung seiner Beschwerde lässt die Treue zum Unternehmen wachsen und die Zahl der Weiterempfehlungen steigern. Der Kunde bleibt und wandert nicht zum Mitbewerber ab.
Darüber hinaus können Kooperationen (Cross-Marketing-Aktionen) mit Herstellern bzw. Anbietern von Leistungen und Produkten angestrebt werden, die passgenau und interessant für die gewonnene Zielgruppe sind.
Ob Kinder, Porsche-Fahrer oder Ikea-Kunden, bei jedem Club steht eine durchdachte Konzeption am Anfang. Durchdacht, zielgenau und vor allem konsequent muss festgelegt werden, welche Leistungen mit dem Club verbunden werden sollen. Kein Club funktioniert von heute auf morgen. Langfristig müssen Konzepte angelegt und Leistungen geplant und klare Kalkulationen aufgestellt werden. Mit Hilfe von technisch ausgereiften Systemen (z.B. Software-Werkzeuge für e-mail-Marketing und Asset-Management) können Kundenkontakte konzipiert und realisiert werden, die auch mit kleineren Budgets funktionieren. Es reicht nicht, seine Mitglieder ein paar Mal im Jahr mit einem Club-Magazin zu versorgen. Vielmehr sollte sich die Auswahl der angebotenen Leistungen maßgeblich nach den Anforderungen der Kunden und der gewählten Club-Form (offen oder geschlossen, d.h. mit oder ohne Mitgliedsbeiträge) richten. Ein gutes und erfolgreiches Konzept nutzt darüber hinaus die Erkenntnisse aus der Sozialpsychologie über Gruppenverhalten und -dynamik.
Spannung aufbauen
Wichtig für die Gestaltung eines Kundenclubs ist es, nicht alle Leistungen auf einmal einzuführen. Um die Attraktivität des Clubs aufzubauen und langfristig beizubehalten, ist es notwendig, Kundendialoge dramaturgisch zu gestalten. Welche Inhalte sollte ein Kundenclub kommunizieren? Gibt es überhaupt Themen, über die es sich in Anbetracht der allgegenwärtigen Klagen über die so genannte Informationsflut zu reden lohnt? – Und ob es solche Themen gibt! Sie fallen den Club-Verantwortlichen allerdings nicht in den Schoß, sondern wollen gründlich erarbeitet sein. Club-Mitglieder fühlen sich
bevorzugt behandelt, wenn sie Hintergrunddetails exklusiv erfahren oder Informationen über Produktinnovationen zeitlich „vor allen anderen“ aus erster Hand erhalten. Das erhöht die Bereitschaft, sich mit den Informationen eingehend auseinanderzusetzen.
Kundenclubs eignen sich nach wie vor hervorragend als Instrument zur Kundenbindung, zum Beginn und Ausbau eines konstanten Dialogs mit dem Kunden. Kommunikation ist hier keine Einbahnstraße, sondern führt zu dauerhaften Ergebnissen für das Unternehmen. Um gezielt die Wirkungen eines Kundenclubs betrachten zu können, sollte man in der Praxis bereits in der Konzeptionsphase die Definition einer Kontrollgruppe berücksichtigen. Harte Fakten (Umsatzzuwachs pro Mitglied, Wiederverkaufsverhalten, Neukundengewinnung) und weiche Daten (Einstellung, Identifikation, Sympathie, Vertrauen, Zufriedenheit) können dadurch kontinuierlich erfasst und ausgewertet werden. Aus diesen Ergebnissen lassen sich wichtige Rückschlüsse für weitere Entwicklungen des Clubs ableiten. Denn nur ein lebendiger, aktiver und attraktiver Club ist sein Geld wert – für den Kunden und für das Unternehmen.
Roland Denzler
roland.denzler@da-kapo.de
