Viele IT-Prozesse gelten als besonders geeignet, um sie an externe Dienstleister auszulagern. Beispielsweise Anwendungsentwicklung, Applikations-Management sowie Datenerfassung und -archivierung. Doch nicht immer treten die erhofften Kosteneinsparungen tatsächlich ein.
IT-Outsourcing (eine Wortschöpfung aus outside, resource und using) bezeichnet die Auslagerung einzelner IT-Anwendungen bis zu ganzen Geschäftsprozessen an externe Dienstleister. Werden die Outsourcing-Dienstleistungen im Ausland erbracht, spricht man von Offshoring oder Nearshoring. Die häufigsten Beweggründe für das Outsourcing sind: Fokussierung auf Kernkompetenzen, Flexibilität, Risikominimierung und Kostenreduzierung.
Ein Unternehmen, das seine Prozesse optimieren will, muss seine Wertschöpfungskette daraufhin überprüfen, welche
Leistungen es weiterhin selbst erbringen will, und welche Aufgaben durch externe Partner besser und/oder
kostengünstiger erfüllt werden können. Dadurch setzt eine intensive Diskussion über die eigenen Stärken und
Schwächen ein, bei der immer zwei Aspekte im Vordergrund stehen: Kosten und Effizienz. Der Aspekt der
Kostensenkung ist bislang der Haupttreiber für Outsourcing. Unternehmen, die sich ausschließlich auf diesen
Aspekt beschränken, nutzen jedoch nur einen Teil der Chancen. Häufig sind externe Dienstleister in der Lage,
gewünschte Ressourcen schneller und preiswerter zur Verfügung zu stellen, als das Know-how im eigenen Unternehmen
aufzubauen. Der Partner liefert oft leichteren Zugang zu Spezialkenntnissen und
Die Kernfrage für jedes Unternehmen lautet: Welche Wertschöpfungstiefe ist wirtschaftlich sinnvoll? Zu entscheiden ist, welche Funktionen, Projekte und Prozesse aus strategischer Sicht zum Kerngeschäft gehören und daher mit eigenen Ressourcen erbracht werden und welche an externe Dienstleister übergeben werden können. In solch einer „Make or Buy-Entscheidung“ sollten auch Erfahrungsgrößen auf der Kostenseite der Outsourcing-Dienstleister einfließen. Ihr administrativer Aufwand und ihre Gewinnerwartungen sind in der internen IT-Struktur des auslagernden Unternehmens bislang nicht vorgesehen. Der Dienstleister muss – gegenüber der IT-Eigenleistung beim auslagernden Unternehmen – mindestens 20 Prozent Effizienzsteigerung erreichen, um profitabel zu sein. Hinzu kommt der Aufwand für „Service Management“ beim auslagernden Unternehmen, der heute jährlich ca. sieben Prozent des Outsourcing-Volumens beträgt – Tendenz steigend. Insgesamt muss also der externe Dienstleister durchschnittlich 27 Prozent billiger sein.
Selbst wenn die Entscheidung zu Gunsten eines „Buy“ ausgefallen ist, sind gerade kleine und mittlere Unternehmen noch sehr zurückhaltend beim IT-Outsourcing. Dies hat strukturelle Ursachen: In mittelständischen Unternehmen besteht häufig eine enge Verbindung zwischen dem eigentlichen Unternehmensgeschäft und der IT. Vorhandene Applikationen müssen sehr flexibel sein und schnelle Anpassungen erlauben, die Planungszyklen sind kurz- bis mittelfristig. Gewachsene Prozesse stehen den Anforderungen der IT-Dienstleister oft entgegen. Um kosteneffektiv zu sein, müssen sie eine möglichst standardisierte Umgebung anbieten und genormte Prozesse nutzen. Ratsam ist, zunächst mit einfachen, standardisierten bzw. wenig erklärungsbedürftigen Projekten anzufangen. Deren Erfolg ist regelmäßig zu messen, um kurzfristig nachsteuern zu können.
Mitarbeiter „mitnehmen“
Durch zusätzliche Schnittstellen zum externen Dienstleister geht oft die Zufriedenheit der Beteiligten in der
Anfangsphase des Sourcing-Projektes zurück. So funktionieren oftmals gewohnte Aktivitäten „auf Zuruf“
nicht mehr und werden durch teilweise kostenpflichtige Regelungen ersetzt. Schnittstellen- und
Prozessbeschreibungen müssen detailliert festgelegt werden. Dabei treffen an allen Schnittstellen
Qualitätsansprüche und Kostenanforderungen konträr und sichtbar aufeinander. Gerade kleine und mittlere
Unternehmen müssen sich deshalb vor einem Outsourcing-Projekt fragen, wie groß die Akzeptanz der Anwender für
eine weitergehende Standardisierung bei gleichzeitigen Qualitätseinbußen ist.
Eine große Herausforderung besteht für das auslagernde Unternehmen darin, dass die Aufgaben und benötigten Kenntnisse bzw. Eigenschaften der Mitarbeiter eine völlig neue Ausrichtung erfahren müssen. Werden IT-Dienstleistungen nicht mehr im Unternehmen selbst erbracht, sind spezielle kommunikative Fähigkeiten, Delegationsfähigkeit und ein sehr gutes Projektmanagement erforderlich. Die Mitarbeiter der DV-Abteilung müssen sich darauf einstellen, dass sie nun auf den externen Dienstleister angewiesen sind. Ist ein Outsourcing-Vertrag erst einmal unterschrieben, ändert sich der Arbeitsalltag der DV-Mitarbeiter grundlegend: Dies bedeutet regelmäßige Qualitätskontrollen, Rechnungsprüfung, Beschwerdemanagement etc. Dies wird oft unterschätzt.
Der kontinuierliche Ausbau einer gemeinsamen Vertrauensbasis zwischen dem auslagernden Unternehmen und dem externen Dienstleister spielt eine wesentliche Rolle für den Erfolg des Projekts. Nicht alles kann durch Kontrollmaßnahmen mit persönlicher Präsenz oder durch Verträge gesteuert werden. Der Verständigungsprozess kann durch organisatorische Maßnahmen unterstützt werden. Beispiel: Einsatz eines zentralen Ansprechpartners für die IT-Mitarbeiter im eigenen Unternehmen und beim externen Dienstleister.
