Lagerbestände senken, Forderungslaufzeiten verkürzen und Verbindlichkeiten strecken: Das sind wichtige Maßnahmen der Innenfinanzierung. Von Christian Neusser
Wenn sich für mittelständische Unternehmen die Kreditversorgung verschlechtert, dann müssen sie neben den Möglichkeiten der Außenfinanzierung (z.B. klassische Bankkredite) die Innenfinanzierung (also die Finanzierung aus dem Unternehmen heraus) stärken. Speziell die Optimierung des Umlaufvermögens (Working Capital Management) gewinnt an Bedeutung. Doch trotz der zunehmenden Bekanntheit dieses Ansatzes wird er in vergleichsweise wenigen Unternehmen umgesetzt oder steht als strategisches Thema im Fokus des Managements. Dabei würden sich dadurch zahlreiche neue Möglichkeiten und Chancen eröffnen.
Die aktuelle KfW-Blitzumfrage zeigt, dass kleine und mittlere Unternehmen häufig chronisch unterfinanziert sind und dass damit naturgemäß Liquiditätsengpässe einhergehen. Die Befragungsergebnisse zeigen zudem, dass ein bereits beanspruchter Kreditrahmen sowie geringe Sicherheiten die kurzfristige Aufnahme zusätzlicher Mittel stark beeinträchtigen. Zwar ist unter Experten noch keine Rede von einer Kreditklemme, aber für die Zukunft prognostizieren diese bereits einen Investitionsstau aufgrund nicht vorhandener bzw. verfügbarer Mittel in den Unternehmen. Dringend nötige Investitionen müssen verschoben bzw. neue Aufträge können erst gar nicht angenommen werden. Dies führt kurz- und mittelfristig zu Wettbewerbsnachteilen des Mittelstandes und nicht selten zur Insolvenz wegen akuter Liquiditätsknappheit.
Oft ist es Unternehmern nicht bewusst, welche erheblichen Liquiditätsreserven in ihren Betrieben schlummern. Dabei gibt es einige Maßnahmen, um versteckte flüssige Mittel zu heben bzw. die vorhandene Liquidität zu strecken. Bei dem Working Capital Management geht es insbesondere um die Optimierung des sogenannten Nettoumlaufvermögens, das sich aus den Lagerbeständen und den Forderungen abzüglich der zinsfreien Verbindlichkeiten zusammensetzt. Durch das optimale Zusammenspiel dieser drei Elemente kann relativ schnell eine Vergrößerung der verfügbaren Liquidität erreicht werden. Doch Vorsicht ist geboten, wenn gegenläufige Tendenzen wie z.B. hohe Rabatte für kurze Zahlungsziele die Liquidität negativ beeinflussen. So muss immer abgewogen werden, ob der Kunde mit höheren Rabatten auch positiv zur Liquidität beitragen kann.
Die wichtigsten Ansatzpunkte
Wie erwähnt sind die größten Hebel für die Verbesserung der flüssigen Mittel im Unternehmen die Verringerung des Lagerbestands, die Verkürzung der Forderungslaufzeiten sowie die Verlängerung der Laufzeiten für Verbindlichkeiten. Jedoch ist der durchschnittliche Lagerbestand trotz Krise in vielen Unternehmen noch immer viel zu hoch. Gründe sind zum einen nicht abgerufene Rahmenaufträge, zum anderen aber oft ein verbesserungswürdiges Lagermanagement. Auch eine unscharfe Planung führt zu Problemen bei der Disposition und den Durchlaufzeiten. Dabei kann durch Preiszugeständnisse gegenüber potenziellen Abnehmern der Lagerbestand kurzfristig verringert werden. Auch die Optimierung der Absatzplanung oder eine aktive Sortimentsbereinigung führt in relativ kurzer Zeit zu Erfolgen.
Die Reduzierung des Forderungsbestands kann gerade in der Krise ein wichtiger Aspekt für erfolgreiches Working Capital Management sein. Oft ist aber die Einführung z.B. eines Factorings, also der Verkauf der Forderungen, gerade in wirtschaftlich schweren Zeiten nicht immer die optimale Lösung. Die Erfahrung zeigt, dass auch die Straffung und Optimierung des Debitorenmanagements Wunder bewirken kann. Ein wichtiges Instrument ist ein effizientes Mahn- und Kundenmanagement (Stichwort Kreditlimits).
Die Verlängerung der Laufzeiten der Verbindlichkeiten muss nicht immer mit der Erweiterung der Zahlungsziele einhergehen. So gibt es auch hier kleinere Stellhebel, die helfen können, die Verbindlichkeiten langfristig zu optimieren. Beispiele sind die Einrichtung von Konsignationslägern bzw. die Vorfinanzierung von Einkäufen.
