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Suche nach Fachkräften

Kompetenzen statt Zeugnisse

Viele Unternehmen haben zunehmend Schwierigkeiten, geeignete Mitarbeiter zu finden. Sie sollten ihre Suchstrategien überdenken und mehr auf die Kompetenzen der Bewerber achten statt auf die formalen Qualifikationen. Von Dr. Rainer Feldbrügge

Wie viele Menschen in Ihrem Unternehmen leisten erstklassige Arbeit, obwohl sie dafür eigentlich gar nicht qualifiziert sind? Wie viele Experten sind nicht in den Berufen beschäftigt, für die sie ein Zertifikat mitbringen? Wie viele Leistungsträger machen nach fünf Jahren noch die Arbeit, für die sie ursprünglich eingestellt wurden?

Alle diese Menschen haben die richtigen Kompetenzen für ihre Aufgabe – sonst würden sie ihre Arbeit nicht gut erledigen. Meistens sind sie in ihre Tätigkeiten hineingewachsen oder wurden durch Zufall dafür entdeckt. Wer eine Stelle besetzen will, sucht aber meist nicht nach Kompetenzen, sondern nach Qualifikationen. Zeugnisse und andere Zertifikate beschreiben die Stärken und die Fähigkeiten der Bewerber allerdings nur unzureichend. Das war kein Problem, solange es auf dem Personalmarkt genügend Bewerber gab. Doch das ist jetzt anders.

Wie kann eine intelligente Personalsuche aussehen, die sich an Kompetenzen orientiert? Zunächst ist es wichtig, den Personalengpass zu analysieren: Bei welchen Prozessen macht sich die Personallücke genau bemerkbar? Mit wem muss die gesuchte Person innerhalb und außerhalb des Unternehmens zusammenarbeiten? Welche Maschinen und Programme muss sie verstehen? Dabei wird sich in vielen Fällen herausstellen: Es gibt nicht die eine vakante Stelle, sondern es zeigen sich mehrere Lücken in verschiedenen Prozessen. Bei dieser Betrachtung wird man feststellen, dass die Herausforderungen unterschiedlich komplex sind und unterschiedliche Bedeutung für das Unternehmensergebnis haben. Außerdem können die Aufgaben möglicherweise auch von verschiedenen Personen erledigt werden.

Nach welchen Kompetenzen Sie suchen, ergibt sich aus den Antworten auf folgende Fragen: Welches technische Know-how muss die Person mitbringen? Über welche kommunikativen Fähigkeiten soll sie verfügen? Muss sie Kundenverantwortung und Führungsverantwortung tragen?

Beim technischen Know-how unterscheidet man zwischen Routine und Innovation: Wenn wiederkehrende Aufgaben mit hoher Präzision erledigt werden müssen, wird der Arbeitgeber in die Einarbeitung eines gewissenhaften Mitarbeiters investieren, auch wenn dieser vielleicht nicht die entsprechende theoretische Ausbildung oder den dafür gängigen formalen Abschluss mitbringt. Sind aber Improvisation, Veränderungsbereitschaft und Innovation gefragt, wird eine Person gebraucht, die die Materie auch theoretisch durchdringt und nicht nur einmal Erlerntes reproduziert.

Welche Kompetenzen müssen nun konkret geprüft werden? Zum einen die kommunikativen Kompetenzen: Mit wem muss man in den Prozessen, für die geeignete Mitarbeiter gesucht werden, kommunizieren und über welche Medien? Wie viel Dokumentation gehört dazu, welche Sprachen sind erforderlich?

Zum anderen geht es um die Kundenverantwortung: Gibt es in der Tätigkeit Kundenkontakte? Wie lassen sich diese beschreiben? Je nach Art der Interaktion mit den Kunden sind unterschiedliche Kompetenzen erforderlich: Wer schon Erfahrung im Kundenservice oder am Empfang hat, verfügt nicht unbedingt über die Kompetenz für Inkasso-Aufgaben.

Wenn Führungskompetenz erforderlich ist, unterscheidet man zwischen informellen und formellen Aufgaben. Wer Projekte erfolgreich führen soll, braucht die Kompetenz zur informellen Führung. Wenn es dagegen um die disziplinarische Führung von Mitarbeitern geht, stehen formale Aufgaben im Vordergrund. Es muss deshalb geklärt werden, wie Führung im jeweiligen Unternehmen gelebt wird. Ist im Betrieb ein strukturierter Führungsprozess mit Zielvereinbarung und Rückmeldegespräch etabliert, braucht jede Führungsperson Erfahrung in dieser Struktur. Umgekehrt bringt es Spannungen mit sich, wenn jemand aus einem Unternehmen mit formalen Führungsinstrumenten kommt und sich in einer ungeschriebenen Struktur zurechtfinden muss.

Optionen für die Stellenbesetzung

Mit dieser Matrix aus Aufgaben und Kompetenzen werden dann die Optionen für die Besetzung entwickelt: Welche Aufgaben und Prozesse kann man so verändern, dass weniger von den knappen Kompetenzen benötigt werden? Welche Mitarbeiter kann man weiterentwickeln, um die benötigten Kompetenzen aus der eigenen Mannschaft heraus aufzubauen? Welche Kompetenzen sollen extern gesucht werden? Ist das Unternehmen bereit, bei externen Kandidaten die gefragten Kompetenzen erst einmal aufzubauen?

Statt nach spezifischer Fachkompetenz und Branchenerfahrung zu suchen und über den niedrigen Stapel an eingegangenen Bewerbungen zu klagen, sollte also bei der Definition der benötigten Kompetenzen begonnen werden. Es lohnt sich, diesen ungewohnten Weg zu gehen: Sie werden mehr Bewerbungen erhalten oder vielleicht sogar feststellen, dass Sie die gesuchten Kompetenzen bei den eigenen Mitarbeitern vorfinden.

Autor: Dr. Rainer Feldbrügge, ist Inhaber der Dr. Rainer Feldbrügge Personal- und Organisationsberatung in Nürnberg, die auf systemische Prozessberatung spezialisiert ist (rf@feldbruegge.com, www.feldbruegge.com).
 

WiM – Wirtschaft in Mittelfranken, Ausgabe 02|2013, Seite 36

 
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