So findet man konstruktive Lösungen

Menschlich schwierig sind Gespräche, bei denen man Mitarbeitern Unangenehmes sagen muss. Personalverantwortliche und Vorgesetzte schieben sie daher oft zu lange hinaus oder vermeiden sie ganz. Dadurch verschärft sich die Situation in der Regel so weit, bis eine weitere Zusammenarbeit schwierig oder gar unmöglich erscheint. Hinzu kommt, dass sich nicht nur bei kritischen Gesprächen, sondern selbst bei Unterredungen mit zunächst positiven Inhalten (z.B. Beförderung, Zielerreichung) rechtliche Folgen für die künftige Zusammenarbeit ergeben können. Etwa dann, wenn Mitarbeiter mit der vom Arbeitgeber getroffenen Leistungsbeurteilung nicht einverstanden sind. Mitarbeitergespräche bergen daher oft die Gefahr eines juristischen Nachspiels in sich.

Eine professionelle Vorbereitung wird eine kritische oder negative Botschaft inhaltlich zwar nicht verbessern. Sie hilft jedoch den Verantwortlichen, das notwendige Gespräch deutlich früher zu suchen, um ohne Rechtsstreit eine konstruktive Lösung im Interesse aller Beteiligten zu finden.

Rechtliche Vorgaben
Der Arbeitgeber kann Termin, Ort und Dauer des Mitarbeitergesprächs im Rahmen seines sogenannten Weisungsrechtes vorgeben. Hierzu reicht die einfache „Bitte“, zu einem Mitarbeitergespräch zu erscheinen. Der Arbeitnehmer ist dann verpflichtet, teilzunehmen.

Eine Einladungsfrist ist nicht einzuhalten. Der Vorgesetzte kann den Mitarbeiter also während der Arbeitszeit jederzeit auffordern, seine gerade ausgeübte Tätigkeit einzustellen und stattdessen ein Personalgespräch zu führen. Findet das Gespräch außerhalb des Betriebes statt, muss der Arbeitgeber dem Mitarbeiter die Fahrtkosten zum Treffpunkt ersetzen. In der Wahl des Gesprächsgegenstands ist der Arbeitgeber frei. Es kann über alles gesprochen werden, was einen Bezug zum Arbeitsverhältnis aufweist, wie das Verhalten im Betrieb, die Leistungen des Mitarbeiters, seine krankheitsbedingten Fehlzeiten oder Zielvereinbarungen. Dies gilt selbst dann, wenn es um grundsätzliche Fragen des Arbeitsverhältnisses geht. Dagegen ist das außerdienstliche Verhalten des Mitarbeiters in der Regel tabu.

Allerdings kann vom Arbeitnehmer nicht verlangt werden, dass dieser sich aktiv am Mitarbeitergespräch beteiligt. Denkbar und rechtlich zulässig ist es deshalb, dass ein Mitarbeiter selbst bei einem Kritikgespräch nur physisch anwesend ist, sich gegen erhobene Vorwürfe aber nicht verteidigt.

Mitarbeiter können in der Regel nicht verlangen, dass ein von ihnen beauftragter Rechtsanwalt oder ein Gewerkschaftssekretär an einem seitens des Arbeitgebers angesetzten Mitarbeitergespräch teilnimmt. Sogar auf die Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds hat der Mitarbeiter nur in den gesetzlich ausdrücklich normierten Fällen einen Anspruch, beispielsweise bei Gesprächen über die Leistungsbeurteilung oder bei Beschwerden, die vom Arbeitgeber erhoben werden. Dies bedeutet, dass es bei anderen Themen im alleinigen Ermessen des Arbeitgebers liegt, ob er der Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds bzw. lediglich eines bestimmten Betriebsratsmitglieds zustimmt oder sie verweigert. Taktisch kann es dagegen teilweise sinnvoll sein, im Hinblick auf das Ziel des Gesprächs ein Betriebsratsmitglied oder Dritte hinzuzuziehen. Einige Beispiele: Angehörige bei Suchtgesprächen einbeziehen, Kollegen bei zwischenmenschlichen Spannungen oder Betriebsräte bei der Anhörung des Mitarbeiters, bevor eine Verdachtskündigung ausgesprochen wird.

Verstößt der Mitarbeiter gegen die Pflicht, am Mitarbeitergespräch teilzunehmen, kann er abgemahnt und im Wiederholungsfall sogar gekündigt werden. Allerdings entfällt die Teilnahmepflicht, wenn der Inhalt, die Zeit oder der Ort des Personalgesprächs die Grenzen des Weisungsrechts des Arbeitgebers überschreitet. Das gilt etwa dann, wenn das Gespräch außerhalb der vertraglichen Arbeitszeit stattfinden oder es ausschließlich den Inhalt des Arbeitsvertrages oder dessen Änderung zum Gegenstand haben soll. Verweigert der Arbeitnehmer in einem solchen Fall die Teilnahme am Personalgespräch, besteht keine Möglichkeit, die Verweigerung zu sanktionieren.

Psychologische Aspekte
Schwierig wird ein Mitarbeitergespräch in der Regel dann, wenn Fronten verhärtet sind, auf verschiedenen Ebenen kommuniziert wird und Erwartungen enttäuscht worden sind. Ein zielorientiertes Mitarbeitergespräch, in dem auch die Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter zum Ausdruck kommt, kann ein zentrales Führungsinstrument sein. Erfolg versprechend ist es, wenn es regelmäßig und professionell angewandt wird. Beide Seiten haben die Chance, das verabredete Gespräch als Plattform für einen Austausch zu nutzen.

Bei folgenden Aspekten können Mitarbeitergespräche sinnvoll sein:

• Der Vorgesetzte will sich ein Bild von den Leistungen des Mitarbeiters machen und diese anerkennen.
• Der Mitarbeiter soll sich stärker mit der Aufgabe identifizieren und das Gespräch als vertrauensbildende und motivierende Maßnahme sehen.
• Bei Leistungsdefiziten wollen sich beide Seiten konstruktiv und sachlich austauschen und eine Lösung suchen.
• Dem Mitarbeiter werden Wege und konkrete Maßnahmen der Karriere-Entwicklung aufgezeigt.
• Beide Seiten wollen sich gegenseitig informieren, um damit eine Basis für eine konstruktive interne Kommunikation zu schaffen.

Meist sind sogenannte schwierige Mitarbeiter auch durch die Umstände (interne Versetzung, neuer Chef, kein Vertrauen im Team, private Sorgen etc.) schwierig geworden. Ohne ein persönliches und dokumentiertes Gespräch lassen sich die Hintergründe nicht aufdecken.

Emotionale Aspekte
Für ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch ist es unerlässlich, sich auf mögliche emotionale Reaktionen des Mitarbeiters vorzubereiten. Hier empfiehlt sich eine Schulung des Gesprächsführers. Es lassen sich grob vier verschiedene Reaktionsweisen unterscheiden. Sie kommen alle nicht in Reinkultur vor, aber diese Einteilung hilft, sich schon im Vorfeld unterschiedlichste Reaktionen zu vergegenwärtigen.

• „Der Beherrschte“ reagiert ruhig und gefasst. Die Gefahr ist, dass wir glauben, die Botschaft sei angekommen, und den Eindruck gewinnen, es laufe alles leichter als gedacht. Häufig sind aber Mitarbeiter, die so reagieren, genau die, die der Firma und/oder sich selbst später den größten Schaden zufügen. Hier empfiehlt es sich, geduldig zu bleiben, mit Wiederholungen zu arbeiten und sich vom Gegenüber bestätigen zu lassen, dass er verstanden hat, was miteinander vereinbart wurde.
• „Der Emotionale“ ist der am meisten gefürchtete Reaktionstypus, wegen der Angst vor Überreaktionen. Der Emotionale bringt seine Wut, Enttäuschung und Verärgerung offen zum Ausdruck. Die Gefahr ist jedoch, sich provozieren zu lassen, zum Beispiel durch persönliche Angriffe. Man glaubt, die Kontrolle zu verlieren und sich verteidigen zu müssen. Die Hauptregel im Umgang heißt daher, selbst nicht unbeherrscht zu werden und das Gespräch auf die rationale Ebene zurückzuholen.
• „Der Geschockte“: Bei ihm können unangenehme Informationen zu unerwarteten Reaktionen des Körpers führen. Er fällt entweder total in sich zusammen, wird bleich oder er zeigt überhaupt keine erkennbaren Reaktionen. Dann sollte man als Vorgesetzter nicht glauben, die schlimme Nachricht werde gut bewältigt. In solchen Fällen muss man sich die Zeit nehmen, im Gespräch auf die Gefühlslage des Betroffenen einzugehen.
• „Der Konstruktive”: Diese Menschen waren wahrscheinlich wirklich bereits auf das Gespräch vorbereitet. Zwar werden sie ihren verletzten Gefühlen durchaus Ausdruck verleihen, nichtsdestoweniger siegt letztlich ihr Selbsterhaltungstrieb. Die Gefahr ist, dass der Konstruktive Fragen zum weiteren Vorgehen stellt und die Führungskraft keine ausreichenden Antworten hat.

Es ist grundsätzlich die Aufgabe des Vorgesetzten, das Gespräch zu führen. Aus beweisrechtlichen Gründen kann es sinnvoll sein, dass die Personalabteilung dabei vertreten ist. Es sollten Äußerungen vermieden werden, die bei dem Mitarbeiter den Eindruck erwecken könnten, der Arbeitgeber zweifle an der Rechtmäßigkeit seiner Kritik und den damit verbundenen Maßnahmen. Vielmehr sollte dem Mitarbeiter die Argumentation sachlich und einfühlsam, ohne Verteidigungshaltung, aber mit einer Begründung mitgeteilt werden. Lob für frühere Leistungen soll unterbleiben, weil damit die eigentliche Kritik geschwächt wird.

Die Gesprächsergebnisse sollten dem Mitarbeiter zügig schriftlich übergeben werden. Gleichzeitig wird mit dem Mitarbeiter eine Frist vereinbart, bis wann eine entsprechende Umsetzung erfolgen soll.